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L’evoluzione della specie organizzativa

luglio 8, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su L’evoluzione della specie organizzativa 

di Lorenzo Campese

Se è vero – come afferma il sociologo De Masi – che imprenditoria e capacità di sognare sono strettamente connessi, allora sorge spontaneamente una domanda: come stanno gli imprenditori, i leader e i manager italiani in quanto a “capacità di sognare”? Sulla base delle nostre osservazioni sul campo, credo che molto possa e debba essere ancora fatto per riportare al centro dell’impresa la capacità di immaginare, innovare e creare nuovi “oceani blu”. Poche aziende eccellenti scelgono di dedicare il giusto tempo a pratiche di apprendimento organizzativo orientate all’innovazione e al miglioramento. Per queste aziende, la crisi non esiste. Al contrario, le altre arrancano. E se la crisi in corso, fosse innanzitutto la crisi dell’immaginazione?

Eppure, mai come oggi sono accessibili tecniche di grande efficacia che potrebbero imprimere una forte spinta evolutiva alle PMI italiane. Come sosteneva Darwin “non è il più forte, né il più intelligente che sopravvive. Ma chi risponde meglio al cambiamento”. Ciò è sicuramente vero anche per il mondo delle organizzazioni che, oggi più che mai, si trovano spesso in bilico tra evoluzione ed estinzione.

Le tecnologie sociali più recenti e la nuova cultura dell’apprendimento organizzativo propongono strumenti efficaci e potenti per generare evoluzione. Tali strumenti diventano fondamentali proprio nelle PMI Italiane e nelle aziende familiari in cui, troppo spesso, la creatività e l’intuizione sono confinate principalmente nelle mani dell’imprenditore/fondatore. Questo spiega almeno in parte l’elevatissimo tasso di mortalità delle azienda familiari italiane e delle PMI. Senza un processo di apprendimento organizzativo diffuso e strutturato, l’azienda implode attorno a se stessa. Le idee che non evolvono, prima o poi divengono obsolete e inutili. E le aziende, sono fatte innanzitutto di idee.

La Teoria U di Otto Scharmer è la perfetta sintesi di nuove metodologie di apprendimento collettivo e di antiche conoscenze applicate al contesto organizzativo. Essa propone un capovolgimento di paradigma: secondo la visione tradizionale, l’apprendimento procede fondamentalmente attraverso cicli di azione e riflessione; sulla base di esperienze passate, quindi, avranno origine nuove azioni future, possibilmente più efficaci di quelle passate. In questa visione, l’apprendimento procede dal passato verso il futuro. Accanto a tale modalità, si fanno strada nuove teorie, indicate da Scharmer e da altri, tra cui l’economista Brian W. Arthur grande esperto di complessità, che suggeriscono un apprendimento non dal passato, ma dal futuro. La Teoria U parla proprio di questa possibilità di accedere a una più sofisticata forma di apprendimento che nasce dall’accesso a uno spazio intuitivo più profondo mediante una metodologia operativa concreta ed efficace.

Johann Wolfgang Goethe – grande uomo di scienza oltre che di letteratura – riferisce nei suoi scritti di botanica che, mediante l’esperienza, sviluppò un particolare sistema di indagine e di studio delle piante: mantenendo uno stato di osservazione profonda e contemplativa, si accorse che accedeva a una conoscenza intuitiva più vasta che chiamò urpflanze ovvero “forma archetipica”. Rilevò che era come se si producesse un riorientamento dell’attenzione dal dettaglio all’intero sistema, dal frammento all’unità. Tale approccio – reso fruibile in contesti più ampi – offre nuove possibilità percettive utili nei più disparati ambiti di applicazione, tra cui quello organizzativo.

Il biologo Rupert Sheldrake indica l’esistenza di una “mente estesa” affermando che la mente ha un confine molto più ampio di quanto saremmo portati a immaginare. Sheldrake – e con lui molti altri – ritiene vi sia un’intima connessione tra mente e materia tale da rendere possibile una forma di conoscenza intuitiva della realtà che va ben oltre quanto tradizionalmente inteso.

Scharmer con la sua Teoria U propone un approccio efficace e concreto orientato a rendere fruibile a un pubblico più vasto l’accesso alla dimensione intuitiva, nonché a una forma evoluta di leadership (NDR: che noi chiamiamo Leadership Integrale) di cui esplora le dinamiche profonde.

In estrema sintesi, l’approccio di Scharmer si fonda su tre “strumenti” che tutti abbiamo naturalmente a nostra disposizione. Tali strumenti – normalmente latenti e poco coltivati – devono essere sviluppati sia nella vita individuale che organizzativa, mediante le opportune pratiche di coltivazione. Essi sono:

1. Open Mind: corrisponde all’abilità di sospendere il giudizio per osservare la realtà con occhi nuovi e freschi, rinunciando ai modelli mentali del passato per percepire la realtà in maniera aperta e senza giudizi. Per usare parole tipiche della tradizione Zen: occorre recuperare la “mente da principiante”. Sul piano neurologico, significa mettere in stand by le cosiddette “rappresentazioni invarianti” dall’alto al basso, quei filtri percettivi attraverso cui non solo percepiamo in maniera limitata la realtà, ma addirittura la ricostruiamo continuamente nella nostra mente. Come la neurobiologia ben sa, noi non vediamo con gli occhi, ma con il cervello. In altre parole, ricostruiamo continuamente una rappresentazione del mondo che corrisponde fedelmente non a ciò che il mondo realmente è, ma al modo in cui ho imparato a vederlo. Per questo, Steve de Shazer usava dire che il felice e l’infelice che condividono la stessa realtà, di fatto vivono in due mondi profondamente distinti e diversi. In verità ciascuno di noi vive in un suo mondo fortemente condizionato dalle proprie rappresentazioni. Aprire la nostra mente non è un invito astratto e teorico, ma trova riscontro in pratiche efficaci e concrete, come le pratiche di consapevolezza “mindful” basate sulla meditazione. Secondo Daniel Siegel, autorevole neurologo statunitense che ha raccolto da molteplici fonti dati scientifici riguardo l’impatto delle pratiche meditative sul cervello umano, uno degli effetti più evidenti è proprio questo: chi conduce una pratica meditativa regolare si libera dalle rappresentazioni invarianti ovvero dai condizionamenti limitanti del passato, ri-acquistando quella plasticità cerebrale che determina i processi di apprendimento, mediante un’accresciuta attività sinaptica. In altre parole, le pratiche di consapevolezza, favoriscono la capacità di rinnovarsi e di ripensarsi, permettono di accedere a uno spazio intuitivo che richiede necessariamente di sperimentare una accresciuta “libertà dal conosciuto”. In ultima analisi, esse permettono di vivere più pienamente e gioiosamente: sospesa l’attività giudicante, ciò che rimane è la capacità di lasciarsi stupire e sorprendere dalla meravigliosa danza della vita nelle sue infinite sfaccettature.

2. Open Heart: corrisponde all’abilità di accedere alla nostra intelligenza emotiva, sociale e sistemica, alla capacità di entrare in empatia con altri e con noi stessi e di vedere e sentire il mondo con gli occhi del nostro prossimo. E’ anche la capacità di connessione a un campo di coscienza più profondo che ci permette di accedere alla conoscenza intuitiva, ovvero al “sistema operativo” che governa gli eventi. Come per il primo strumento, anche l’aprirsi all’intelligenza del cuore si declina in pratiche concrete, semplici ed efficaci. Come rileva lo stesso Siegel, le pratiche di meditazione mindful – sempre più praticate anche in azienda – determinano modificazioni celebrali (anche strutturali e non solo funzionali) identiche a quelle che caratterizzano le dinamiche di “attaccamento sicuro”, caratteristiche di una relazione ottimale con le nostre figure primarie. In tali modificazioni cerebrali risiede la capacità di generare relazioni sintonizzate, con se stessi innanzitutto e con gli altri. Ciò si traduce inevitabilmente nell’attivazione dei circuiti sociali che facilitano le dinamiche relazionali con il mondo esterno ed interno.

3. Open Will: corrisponde al livello più elevato, ovvero all’abilità di accedere alla nostra intelligenza transpersonale e sistemica. Abbiamo accesso a tale dimensione dopo aver conseguito le fasi precedenti e attraverso un forte ed essenziale radicamento nel qui-e-ora. Che si parli in azienda di intelligenza spirituale o transpersonale non è più un eccezione.  Steven Covey, consulente di fama mondiale e autore di numerosi best-seller, considera l’intelligenza spirituale fondamentale anche in azienda per generare quel proposito collettivo necessario a conseguire risultati di eccellenza. Quando operiamo dalla posizione di Open Will siamo in contatto con la fonte stessa dell’intuizione, una dimensione in cui non ci sono dubbi e decisioni da prendere, ma la forza di scelte che in qualche modo “sono già decise”.

La Teoria U è una risorsa di grande valore ed efficacia per tutte le organizzazioni e particolarmente per le PMI italiane. Essa è una tecnologia sociale di grande ampiezza e profondità, declinabile in applicazioni pratiche concrete e immediate. Cercheremo di offrire uno sguardo più approfondito sul tema con ulteriori articoli anche di tipo pratico ed esperienziale.

La “theory U” di Otto Scharmer

gennaio 29, 2016 · Posted in Recensioni · Comment 

Otto Scharmer è un coraggioso e innovativo esperto di apprendimento organizzativo che dona al mondo delle organizzazioni (e non solo) questo testo, a mio avviso, quasi rivoluzionario. Il “quasi” lo si deve al fatto che le teorie che Scharmer coraggiosamente e magistralmente propone e sistematizza non sono del tutto innovative, in quanto già presenti nell’ambito delle discipline di crescita personale e transpersonale. Tuttavia, a Scharmer va dato il grande merito di darne visibilità al mondo aziendale, sistematizzando saperi di varia provenienza. Si riconoscono personali elaborazioni e riferimenti al Modello Integrale di Ken Wilber, al grande teorico della mediazione Galtung oltre che ai grandi dell’apprendimento organizzativo. A breve, seguirà un articolo di approfondimento sugli elementi essenziali della Theory U.

LC |

Gli stati interiori nella conduzione dei gruppi | 3: Theory U

gennaio 3, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su Gli stati interiori nella conduzione dei gruppi | 3: Theory U 

La Theory U  nella conduzione di gruppo

Nel processo di facilitazione e di conduzione del gruppo, vi è un aspetto intangibile che è spesso trascurato. E’ tuttavia fondamentale, giacché la qualità della facilitazione, della conduzione e della qualità dell’apprendimento del gruppo ricade in buona parte sulle spalle di tale elemento, intangibile e tangibilissimo al tempo stesso. Stiamo parlando della dimensione interiore del facilitatore e dello stato di coscienza in cui si trova prima, durante e dopo il processo di conduzione.

Sarà capitato di notare come alcune persone pur tecnicamente e intellettualmente dotate di risorse di eccellenza non riuscissero a trasferire efficacemente i propri contenuti al pubblico, né a generare entusiasmo e curiosità rispetto ai temi trattati.  Al contrario, vi sono esempi altissimi di comunicatori i quali, non per l’originalità dei propri contenuti quanto per una particolare vibrazione e risonanza del loro essere, siano riusciti a emozionare ed entusiasmare.

Per esprimere al meglio tale dimensione, troviamo di particolare efficacia avvalerci di una delle più interessanti e originali metodologie di lavoro sociale oggi in crescente diffusione.

Nella sua Theory U, Otto Scharmer distingue 4 livelli fondamentali in cui si articola la sorgente della forza interiore da cui operiamo, da cui si sviluppa la nostra leadership, la nostra capacità di conduzione e di relazione con gli altri.

I-in-Me: la fase di Downloading

Il primo livello – in realtà, quasi un “livello zero” – corrisponde a una dimensione di sostanziale chiusura verso l’esterno e verso ciò che è nuovo e diverso. Io-in-Me è la dimensione in cui siamo rinchiusi all’interno di uno spazio di convinzioni, convenzioni, modelli mentali del passato in cui non c’è alcuno spazio disponibile per ciò che è nuovo e diverso (il nostro hard-disk interiore è pieno).

Questa è la condizione in cui non vi è vero ascolto, ma semplice riconferma di ciò che riteniamo essere vero. Nulla di nuovo può entrare e nulla di nuovo può accadere in questa dimensione. Modelli mentali basati sul pregiudizio (inteso letteralmente quale giudizio a priori senza conoscere) declinabili in forme più o meno consuete quali “ho ragione io” o altre forme con cui etichettiamo o svalutiamo i nostri interlocutori, sono le barriere che rendono l’apprendimento, la relazione e la conduzione di un gruppo un’esperienza di qualità estremamente povera.

Per chiarire portiamo un esempio tratto da una storia Zen:

Nan-in, un maestro giapponese dell’era Meiji (1868-1912), ricevette la visita di un professore universitario che era andato da lui per interrogarlo sullo Zen. Nan-in servì il tè. Colmò la tazza del suo ospite, e poi continuò a versare. Il professore guardò traboccare il tè, non riuscì più a contenersi. “E’ ricolma. Non ne entra più!”  “Come questa tazza,- disse Nan-in – tu sei ricolmo delle tue opinioni e congetture.  Come posso spiegarti lo Zen, se prima non vuoti la tua tazza?”

Quando un gruppo si trova in fase di Downloading non evolve, è bloccato in dinamiche sterili e senza risonanza. Quando il facilitatore è bloccato in questa fase, per lo più farà fatica a percepire le reali esigenze e stati d’animo del gruppo; farà fatica a identificare le leve che gli consentiranno di approfondire la relazione con il gruppo e non esprimerà né creatività, né passione nella sua azione.

Normalmente, quando il facilitatore rimane bloccato in questa fase sperimenta una fatica idealmente simile a quella di nuotare controcorrente. Il processo di conduzione del gruppo non si sviluppa quindi in una “danza creativa” coinvolgente e entusiasmante. In questa dimensione l’ascolto è estremamente limitato e costretto da numerose barriere percettive e cognitive.

Ci sono quattro barriere fondamentali che non consentono a un gruppo di evolvere dalla dimensione del Downloading alla successiva dimensione di Open Mind (che vedremo nel paragrafo successivo) e che sono determinate da 4 tipologie diverse di dissociazioni interiori. Precisiamo che tali barriere possono accadere simultaneamente sia a livello individuale che collettivo.

  1. Non riconoscere-comprendere ciò che vediamo: dissociare percezione e pensiero
  2. Non dire ciò che pensiamo: dissociare pensiero e parola
  3. Non agire ciò diciamo: dissociare parola e azione
  4. Non vedere, ciò che facciamo: dissociare azione e percezione.

 

I-in-It: Open Mind

Trascendere la fase di Downloading significa per il facilitatore uscire dai confini del proprio ego e delle proprie convinzioni, per sospendere i giudizi verso l’esterno ammettendo di confrontarsi con una realtà integralmente nuova e sconosciuta. E’ la fase in cui egli ammette di non poter conoscere ancora nulla sull’identità del gruppo che si sta formando e rinuncia ad applicare modelli del passato alla situazione presente.

Egli osserva ciascun partecipante come un mondo sconosciuto senza cadere nella tentazione di etichettare le persone in funzione di percezioni e giudizi superficiali. Soprattutto, è la fase in cui il facilitatore trascende il confine del proprio mondo interiore (emozioni, pensieri, opinioni, giudizi) e apre i propri sensi e la propria percezione al mondo per come esso è e non per come pensava che fosse.

Il facilitatore fa ciò che è in grado di fare al meglio degli strumenti di cui dispone per ritirare le proprie proiezioni dal mondo, monitorandosi costantemente rispetto a ciò che gli eventi producono al proprio interno. Talvolta, nel passaggio tra la fase di Downloading e di Open Mind accade una sensazione di “risveglio”.

Improvvisamente ci si accorge di quanto fossimo eccessivamente coinvolti dal nostro mondo interiore, in una sorta di trance che non ci consente di essere totalmente presenti nel qui-e-ora.

Nella fase I-in-It, la struttura dell’attenzione si sposta verso la realtà mediante forme di osservazione e ascolto fattuale. E’ la fase in cui le persone possono dialogare sul piano di opinioni divergenti, persino opposte, mantenendo tuttavia la possibilità di un confronto a mente aperta sulla base non di preferenze ma di dati oggettivi. Tipicamente, sospendiamo le nostre convinzioni e ci apriamo alla possibilità di osservare con occhi nuovi la realtà, lasciando che l’altro ce la illustri in una nuova modalità.

E’ noto che Charles Darwin portasse sempre con se un taccuino sul quale trascriveva puntigliosamente ogni dettaglio possibile che sfidasse le proprie convinzioni e mettesse in crisi le proprie teorie.

I-in-It è la fase in cui possiamo accogliere e condividere il pensiero divergente, sapendo che da esso sorgerà una visione nuova e possibilmente condivisa. Ciò è possibile solo se si valorizza la capacità di essere autentici nella comunicazione ovvero di onorare la propria verità, superando quei limiti culturali che non permettono la libera espressione delle idee.

All’interno di un gruppo, la dimensione Open Mind si raggiunge quando il facilitatore riesce a creare uno spazio di condivisione di significati contrassegnato da fiducia, sicurezza e rispetto. Solo al conseguimento di questi requisiti sarà possibile per il gruppo sperimentare un livello elevato di esposizione all’autenticità e ai pensieri divergente.  Per il facilitatore è fondamentale considerare che gruppi appartenenti a diversi ambiti culturali avranno soglie diverse di esposizione all’autenticità.

Sarà suo compito, dunque, creare quel contesto favorevole a mantenere l’adeguato livello di fiducia, sicurezza e rispetto. Ad esempio, le culture orientali hanno una capacità di esporsi più limitata ad altre culture; in tali circostanza, il lavoro di creazione del contesto dovrà essere molto più accurato e approfondito che in altri ambiti.

 

I-in-You: Open Heart

Una volta trascesa la dimensione dell’ascolto fattuale, è possibile scendere nella dimensione dell’ascolto empatico, laddove posso spostare l’attenzione da me all’altro e percepirmi come appartenente a un sistema che ci unisce in un’unica entità. E’ la dimensione in cui il “noi” può realmente sorgere dalle singole individualità creando un tessuto di connessioni che va oltre alla dimensione cognitiva e relazionale e diviene intelligenza sistemica. In questa fase, il gruppo accede a una conoscenza che non appartiene a nessuno in particolare e a appartiene a tutti, nello stesso tempo. Si vive e si sviluppa il sentimento di appartenenza e di connessione orizzontale (tra gli appartenenti al sistema) e verticale (verso il proposito più elevato che unisce tutti e che li ha fatti incontrare).

Solo a partire da questo spazio, possono accadere momenti di apprendimento realmente significativi e nutrienti, basato non solo su processi cognitivi ma anche su una dimensione emozionale spontaneamente generata attraverso la creazione di relazioni autentiche e empatiche. Al fine di approfondire la dimensione empatica dell’ascolto, riproponiamo le sette regole dell’ascolto proposte da Marianella Sclavi:

  1. Non avere fretta di arrivare a delle conclusioni. Le conclusioni sono la parte più effimera della relazione.
  2. Quel che vedi dipende dal tuo punto di vista. Per riuscire a vedere il tuo punto di vista, devi cambiare punto di vista.
  3. Se vuoi comprendere quel che un altro sta dicendo, devi assumere che ha ragione e chiedergli di aiutarti a vedere le cose e gli eventi dalla sua prospettiva.
  4. Le emozioni sono degli strumenti conoscitivi fondamentali, se sai comprendere il loro linguaggio. Non ti informano su cosa vedi, ma su come guardi.
  5. Un buon ascoltatore è un esploratore di mondi possibili. I segnali più importanti per lui sono quelli che si presentano alla coscienza come al tempo stesso trascurabili e fastidiosi, marginali e irritanti, perché incongruenti con le proprie certezze.
  6. Un buon ascoltatore accoglie volentieri i paradossi del pensiero e della comunicazione. Affronta i dissensi come occasioni per esercitarsi in un campo che lo appassiona: la gestione creativa dei conflitti.
  7. Per divenire esperto nell’arte di ascoltare devi adottare una metodologia umoristica. Ma quando hai imparato ad ascoltare, l’umorismo viene da sé.

I-in-Now: Presencing

E’ lo spazio della “magia”, che i facilitatori talvolta incontrano (spesso inaspettatamente) allorché accade un ulteriore salto nella consapevolezza dell’intero gruppo. Inclusi e trascesi (superati) il livello Downloading, Open Mind e Open Heart si apre una dimensione misteriosa in cui accade qualcosa di altamente significativo per l’intero gruppo:

il tempo rallenta, il silenzio si fa profondo, le persone parlano poco e solo se sentono realmente di dover dire qualcosa che “vuole” essere detto.

E’ lo spazio in cui emergono le intuizioni più preziose unitamente alla sensazione di un forte legame tra i partecipanti: la sensazione di aver partecipato insieme a un’esperienza unica, memorabile. Il gruppo si riscopre come un Io-Collettivo e sperimenta ciò che alcuni chiamano la “coscienza unitiva”, quella dimensione del nostro essere attraverso la quale mi vivo connesso in un Noi più ampio ed esteso, fino a includere tutti gli altri Noi dell’esistenza.

Via via che il gruppo diviene uno spazio sicuro, caratterizzato da Rispetto, Fiducia e Sicurezza, si apre quello spazio dialogico che consente una reale e autentica condivisione di significati. Ecco, quindi, che il gruppo cresce in una modalità più o meno lineare: un tessuto composto da una trama di significati condivisi e un ordito di scambi emozionali impliciti ed espliciti. Ma non è tutto.

A questa fase di crescita orizzontale in cui il gruppo acquista via via una maggiore identità, si sviluppa la possibilità di un apprendimento di natura verticale, una sorta di salto quantico, che porta in un istante l’intero gruppo in una dimensione completamente “altra” rispetto a quella precedente.

Ritorniamo alla metafora dell’onda, proposta in apertura di questo capitolo. Questa è l’onda a cui si faceva riferimento. Il facilitatore osserva e attende, fino a cogliere l’onda giusta, quella che permetterà al gruppo – quale entità unitaria – di alzarsi in piedi sulla tavola e avviarsi verso un processo trasformativo dal quale il gruppo riemergerà con una nuova identità.

Il facilitatore sa che tale processo è realmente avvenuto, quando il sentimento che il gruppo sperimenta a posteriori è quello dello stupore, della meraviglia: siamo stato capaci di tanto; e il merito è tutto nostro.

E’ l’umiltà e la profondità interiore del facilitatore unitamente alla sua capacità di creare uno spazio fertile senza occuparlo con la propria presenza, a generare questa possibilità trasformativa.

Nello Zen si chiamerebbe: l’”arte del passo indietro”, la dimensione in cui il facilitatore non cede a tentazioni egoiche di iper-presidiare il processo di apprendimento del gruppo e dei suoi membri ma lascia spazio affinché l’apprendimento sgorghi dall’interno, anziché dall’esterno, secondo una modalità maieutica.

Condurre un gruppo è un’arte e non solo una pratica o una disciplina.

Ciò che distingue l’arte dalla pratica è che mentre la seconda è riconducibile a una serie di prassi, procedure e istruzioni determinate in una modalità meccaniscistica, la prima richiede molto altro. In particolare, richiede la capacità di trascendere tali regole e istruzioni per andare oltre a ciò che è conosciuto. Richiede di saper suscitare qualcosa di nuovo, originale ed essenziale; qualcosa che può emergere solo nell’immediatezza di ciò che accade nel qui-e-ora, in ogni qui-e-ora in cui il gruppo si manifesta. Potremmo, senza andare troppo lontano, chiamare questo qualcosa “l’anima del gruppo”.

Sebbene ci sia ancora molta gestione dei gruppi che promuove modalità meccanicistiche e principalmente top-down di trasferimento della conoscenza, è  sempre più chiaro che tale approccio costituisca un rischio sempre maggiore di de-umanizzazione del processo di apprendimento che ha, alla lunga, conseguenze limitanti il potenziale dei singoli e dei gruppi. Solo quando si valorizza l’elemento vitale presente nell’individuo e nel gruppo possono accadere momenti di apprendimento realmente straordinari.

Questo è il mistero e la meraviglia del lavoro con i gruppi. Ogni gruppo è un sistema vivente unico e inimitabile il cui potenziale è di gran lunga superiore alla somma delle sue parti. E’ tuttavia un potenziale nascosto, implicito, che richiede di essere svelato.  Nessuna prassi predeterminata può garantire che questo avvenga, solo l’arte del conduttore, un’arte radicata non tanto nella tecnica, quanto in una dimensione umana e transpersonale profonda e rarefatta. Per tale ragione, ogni facilitatore sa bene di poter accompagnare il proprio gruppo solo al livello di profondità che egli stesso ha raggiunto.

Il gruppo è in un certo qual modo lo specchio del mondo interiore del facilitatore. Laddove il gruppo si arena, in una dinamica involutiva e ricorsiva, è compito del facilitatore porsi delle domande che non riguardano tanto il gruppo quanto le proprie stesse dinamiche interiori. Sovente, la dinamica del gruppo porta il conduttore dinnanzi ai suoi propri guardiani di soglia.

Far procedere un gruppo verso una dinamica evolutiva, spesso significa per il facilitatore rimanere in contatto i propri limiti al fine di includerli e trascenderli. Lavorare con i gruppi, dunque, è per il facilitatore un’occasione di continuo apprendimento su sé stesso, un apprendimento circolare che procede da docente a discente e ritorna al docente che diviene egli stesso discente dei propri allievi.

di Lorenzo Campese e Marco Marson

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