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La fine dell’uomo-macchina

maggio 22, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su La fine dell’uomo-macchina 

di Lorenzo Campese

Per lunghi anni, dai primi del novecento fino quasi ai giorni nostri, l’ambito organizzativo si è ispirato a una metafora meccanicistica_. Se ci riferiamo alle organizzazioni come a macchine concepite per raggiungere scopi e obiettivi precisi, saremo portati a pensare che esse debbano essere composte da ingranaggi che assolvono a compiti rigidamente definiti, che svolgono efficientemente e senza problemi. Gli studi che contribuirono a diffondere questa visione meccanicistica dell’organizzazione risalgono a Frederick Taylor (1856-1915), ingegnere e imprenditore statunitense, ideatore del cosiddetto management scientifico e della catena di montaggio. Taylor propose un metodo di lavoro – poi diffuso in tutto il mondo industrializzato – rigidamente organizzato in fasi sequenziali che prevedeva lo studio analitico di ciascuna fase del processo produttivo, al fine di misurarla, cronometrarla, ottimizzarla e ridurla all’essenziale. In questo modo, i movimenti che ogni operaio agiva nelle varie fasi del processo produttivo venivano analizzati scientificamente con il fine di incrementare la velocità del movimento che ciascun lavoratore doveva compiere, riducendo qualsiasi aspetto non necessario.

Con il senno di poi, non può sfuggire che il prezzo pagato per questo incremento di efficienza è stato davvero molto alto. Senza che ci si rendesse conto della rivoluzione in atto, si assisteva alla trasformazione del significato stesso di “lavoro” per milioni di persone. Mansioni fino a quell’epoca condotte con logiche artigianali, in cui venivano valorizzate competenza, capacità, esperienza, responsabilità, inventiva e che garantivano una dignità e un ruolo sociale nella comunità, venivano svuotate di significato e scomposte in piccoli movimenti ripetitivi che non lasciavano più alcuno spazio di coinvolgimento sul piano umano. Mestieri che di generazione in generazione venivano tramandati di padre in figlio, con dignità e orgoglio, erano ora spogliati di significato e ridotti a pura energia cinetica. Consapevolezza, pensiero ed emozione non solo erano esclusi dal processo, ma costituivano un vero e proprio impedimento al fluire meccanico dell’attività lavorativa. Significativa era la frase che Taylor stesso soleva ripetere agli operai “Voi non dovete pensare; nell’azienda ci sono altre persone pagate per farlo”_.

Su un piano sociale, il sistema tayloristico ha prodotto o quanto meno accentuato la separazione tra mano d’opera e funzionari, generando nei decenni una frattura ideologica e sistemica di cui i paesi industrializzati pagano ancora oggi le conseguenze. Ma non solo, ha profondamente influito sulle logiche sociali che governavano la vita comunitaria in cui la trasmissione del “mestiere” costituiva un vero e proprio rito di passaggio per i giovani che ricevevano dagli anziani  insieme agli strumenti di lavoro, un’iniziazione alla vita adulta. Nel ridurre il lavoro da “arte” a movimento ripetitivo e routinario, gli anziani persero gran parte del ruolo sociale che per secoli hanno mantenuto nella vita familiare e comunitaria, cosicché gli equilibri sociali e familiari sono stati scossi violentemente come forse mai prima di allora.

Gareth Morgan, grande psicologo dell’organizzazione, cita una storiella cinese attribuita a Chuang-Tzu, filosofo vissuto nel quarto secolo avanti Cristo:

Mentre stava viaggiando attraverso le regioni a nord del fiume Han, Tzu-Gung vide un vecchio che stava lavorando nel suo orto. Il vecchio aveva scavato un canaletto per l’irrigazione. L’uomo scendeva nel pozzo, prendeva con le sue braccia un vaso pieno di acqua e poi lo versava nel canaletto. A fronte di una fatica notevolissima, il vecchio otteneva risultati molto miseri. Allora Tzu-Gung disse: “esiste un modo che vi permetterebbe di irrigare un centinaio di canaletti in un sol giorno, mettendovi in condizione di ottenere molto con poco sforzo. Non vi piacerebbe conoscerlo?” Al che il vecchio ortolano sollevò la testa, lo guardò e disse: “E quale sarebbe questo modo?”. Tzu-Gung replicò: “Prendete una leva di legno, leggera sul davanti e appesantita sulla parte posteriore. In questo modo potrà portare su tanta di quell’acqua che finirà con l’andare fuori. Questo marchingegno si chiama pompa da pozzo”. Con la faccia rabbuiata per la rabbia, il vecchio ortolano disse:  ho sentito dire da molti saggi che chiunque usi delle macchine fa tutto il suo lavoro come una macchina. E colui che fa il suo lavoro come una macchina finisce con l’avere un cuore come una macchina e colui che ha un cuore uguale ad una macchina perde la sua semplicità. Colui che ha perso la sua semplicità acquisisce sentimenti poco chiari. L’aver sentimenti poco chiari non si accorda con il senso di onestà. Non è che io non conosca questi aggeggi; il fatto è che non voglio usarli”.

E’ ovviamente insensato demonizzare la tecnologia e il progresso in virtù di un’ingenua nostalgia per un passato irrealizzato e quindi irrealizzabile; tuttavia, non si può negare la saggezza dell’osservazione del vecchio contadino cinese: lavorando “come” una macchina, si tende a divenire una macchina, a pensare come una macchina, ovvero: si perde il proprio cuore anzi la propria anima. Millenni dopo, il sociologo Max Weber, che si interessò molto alla correlazione tra meccanizzazione/suddivisione scientifica del lavoro e proliferazione di organizzazioni burocratiche, giunse a conclusioni analoghe. Egli si rese contro che, se da un lato le organizzazioni burocratiche erano in grado di portare efficienza e precisione nei processi produttivi mediante la possibilità di “routinizzare” i processi produttivi, al contempo veniva svuotato l’agire di qualsiasi spontaneità e – in ultima analisi – dello spirito dell’uomo.

Come sostiene l’approccio sistemico: “la struttura del sistema determina i comportamenti delle persone che vi appartengono”. Un sistema progettato in una logica meccanicistica, produrrà uomini-ingranaggi, persone de-resposabilizzate, che non porteranno nel proprio lavoro la parte migliore di sé, ma si limiteranno a svolgere meccanicamente un compito. Proprio qui sta lo spreco che le aziende di oggi non si possono più permettere: l’incapacità di suscitare nelle persone la voglia di portare all’interno dello spazio lavorativo la parte migliore di sé: il talento, la voglia di contribuire al miglioramento, la capacità di innovare.

Oggi molte aziende sembrano aver compreso la lezione, ma il cambiamento culturale ha inevitabilmente ritmi lenti; spesso, dietro alle dichiarazioni di molte organizzazioni che inneggiano a una rinnovata attenzione per la persona, ci sono ancora logiche più tradizionali, spesso ormai obsolete.

La crisi in corso non fa altro che accentuare la necessità di un cambiamento di ottica e di prospettiva e i segnali che iniziano a percepirsi sembrano confortanti.

Tuttavia, emerge forte la necessità delle organizzazioni di ripensarsi anche al fine di trarre maggior vantaggio dai talenti che sono già normalmente presenti nelle organizzazioni e che vengono spesso ignorati o quantomeno sottovalutati. Questi talenti sono individuabili negli spazi interstiziali tra dimensione personale e professionale, in quegli spazi di diversità che l’azienda ha per lungo tempo temuto. L’organizzazione, spesso, ha tentato di inseguire l’uniformità, che significa creare conformità a un modello, al quale ispirarsi e adattarsi. Ma, facendo così, ha perso forza e linfa vitale. Al contrario, alcune aziende hanno compreso la forza dell’unanimità ovvero: tante forme, ma la stessa anima. Quando si comprende di condividere lo stesso sogno, la diversità non è più minacciante, ma diviene punto di forza ineguagliabile.


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