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Etica formale ed etica sostanziale

aprile 13, 2016 · Posted in Articoli, Blogging · Commenti disabilitati su Etica formale ed etica sostanziale 

E’ ormai prassi consolidata che le aziende si dotino di un Codice Etico, un insieme di norme e principi che dovrebbero ispirare il comportamento delle persone che appartengono a una data azienda; uno strumento che permette di definire i limiti a cui attenersi e le cautele da adottare al verificarsi di determinate circostanze.

Adottare un Codice Etico non è più solo un atto volontaristico, un semplice voler palesare agli stakeholder i principi guida del proprio modo di agire e di raggiungere gli obiettivi dell’azienda. Esso è sempre più frequentemente inteso come un atto formale, una questione di compliance alle norme vigenti che lo richiedono, ovvero: uno degli adempimenti da mettere in conto.

Mai come in questo tempo è evidente che il Codice Etico – da solo – non ha alcun effetto reale sulla cultura d’impresa e sulla generazione di comportamenti virtuosi; inoltre, i fatti dimostrano che non produce effettiva prevenzione dei rischi di frode all’interno delle organizzazioni. Al contrario, qualora considerato  un mero adempimento formale distante dalla realtà quotidiana, ha spesso un effetto controproducente per la cultura d’impresa: infatti rende palese agli occhi dei membri dell’organizzazione lo scollamento che frequentemente esiste tra etica formale ed etica sostanziale, tra valori comunicati e quelli realmente percepiti. Questo scollamento, generalmente, produce un’erosione del patrimonio di fiducia e una degenerazione della qualità del clima interno, sviluppando un circolo vizioso da cui diviene complesso e dispendioso uscire.

La prima riflessione che emerge è la seguente e si declina con una domanda: nel momento in cui l’etica diviene legge o mero adeguamento a norme date, è ancora possibile parlare di “etica”? Infatti, mentre la compliance è a tutti gli effetti un atto di adeguamento normativo, dove non è previsto uno spazio di profonda riflessione, l’etica vera inizia proprio dove finiscono le regole, dove ognuno deve mettersi in gioco con la propria essenza, la propria identità e i propri valori. E’ lo spazio in cui la persona o l’organizzazione si confronta con scelte che non rientrano in ricette precostituite e non ricalcano strade già conosciute. Ovvero, come ripetiamo spesso: l’etica è una domanda e non una risposta; è una ricerca e non una ricetta. L’Etica con la “E” maiuscola ci pone di fronte situazioni per le quali l’unica risposta possibile nasce dal proprio sistema di valori, dalla propria capacità di riflessione e di apprendimento individuale e organizzativo.

La cultura di un’azienda è un atto di perenne co-costruzione di valori, principi, assunti. Secondo autorevoli definizioni, la cultura organizzativa è un insieme di valori – consci e inconsci – organizzati gerarchicamente e tra loro coerenti. Proprio quando valori di pari importanza e livello gerarchico si scontrano ecco nascere un dilemma etico che può determinare un’empasse decisionale, sviluppare comportamenti dissonanti rispetto al contesto o disfunzionali rispetto agli obiettivi aziendali. Generare etica significa innanzitutto lavorare sul piano sistemico e della cultura organizzativa al fine di suscitare l’espressione di quel valori che sviluppano efficacia e coerenza rispetto agli obiettivi da raggiungere e integrità nelle relazioni con gli stakeholder.

Secondo i principi dell’approccio sistemico, riportati al contesto aziendale da uno dei più autorevoli studiosi di management, Peter Senge, la struttura di un sistema organizzativo influenza i comportamenti dei suoi membri, al punto che persone diverse, inserite nello stesso sistema, tendono a produrre risultati analoghi. Questo principio assegna ai leader aziendali una responsabilità specifica: quella di predisporre le condizioni di contesto affinché l’organizzazione sviluppi e promuova al suo interno comportamenti fondati su integrità e trasparenza. Il tema fondamentale, quindi, è la volontà/capacità dei leader di progettare sistemi organizzativi che producano comportamenti integri e funzionali agli obiettivi del sistema.

Esistono tutti gli strumenti e le competenze per raggiungere questo obiettivo, ma ancora poche aziende sembrano accorgersene. La capacità di strutturare percorsi di Integrity Management basati sulle tecniche dell’apprendimento organizzativo (Organizational Learning, Action Learning, Process Consultation) e di modalità relazionali evolutiva costituisce l’essenza di un vero percorso di Etica d’impresa. E’ da questo lavoro sul piano umano, sistemico e relazionale che può generarsi una trasformazione culturale da cui può prendere corpo il Codice Etico e la Carta dei Valori. Questi assumono, quindi, l’identità dell’atto conclusivo di un percorso che fotografa la situazione valoriale realmente conseguita e non solo desiderata.

Ma non solo: è da questi percorsi e dalle riflessioni che essi generano che può nascere un rinnovato sentimento di fiducia delle persone dentro e verso le organizzazioni. La fiducia è elemento fondamentale di un percorso di etica d’impresa ed è proprio ciò che un Codice Etico, da solo, non può trasmettere. Ecco allora che etica formale ed etica sostanziale possono e devono incontrarsi in uno spazio in cui la componente normativa e quella umana si rafforzano reciprocamente. Attraverso questa fondamentale alleanza non si può che generare un circolo virtuoso che incrementa la sicurezza, il ben-essere organizzativo e il valore aziendale,  a beneficio tutti gli stakeholder.

Dovremmo forse allargare gli orizzonti del concetto di etica d’impresa e adottare il modello integrale di Ken Wilber, a partire dai suoi quattro celebri quadranti che caratterizzano il suo modello (denominato AQAL, acronimo di All Quadrants, All Levels, All Lines, All Types, All States):
– individuale/interno: io (realtà soggettiva)
– individuale estero: questo (realtà oggettiva)
– collettivo interno: noi (realtà inter-soggettiva)
– collettivo esterno: questi (realtà inter-oggettiva),

L’applicazione del Modello Integrale all’etica, ci orienterebbe fin da subito verso l’inclusione di quattro differenti prospettive, totalmente e indissolubilmente interrelate:

– individuale/interno: propria legge morale, integrità, intenzionalità
– individuale/esterno: etica, comportamento effettivo oggettivamente osservabile
– collettivo/interno: valori del gruppo, cultura, dinamiche del sistema
– collettivo/esterno: leggi dello stato, regolamenti a livello di macro-sistemi.

Mentre il dialogo sull’etica, oggi, si riferisce prevalentemente alla dimensione esterna (codici etici, compliance alle leggi e regolamenti) essa trascura la dimensione più implicita e per ciò più importante: quella dell’intenzionalità e delle dinamiche invisibili dei sistemi organizzativi. Solo attraverso l’integrazione di queste parti, la dimensione dell’etica acquisirà un vero significato.

Lorenzo Campese |

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