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Cambiamento organizzativo: la via dell’acqua che scorre

gennaio 10, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su Cambiamento organizzativo: la via dell’acqua che scorre 

Ogni cliente – imprenditore o manager – quando si rivolge a un consulente esprime essenzialmente un bisogno fondamentale: attivare un cambiamento organizzativo verso un obiettivo che ritiene desiderabile. Che il cambiamento sia orientato a migliorare il clima interno, a creare partecipazione ed entusiasmo, a incrementare il fatturato o a lavorare sulla capacità di innovare prodotti e processi, in ogni caso, si tratta di cambiamenti culturali prima ancora che strutturali i quali, quasi certamente incontreranno delle resistenze interne. Se così non fosse, il cliente sarebbe già riuscito a innescare autonomamente il cambiamento che desidera, senza necessità di rivolgersi a un esperto esterno.

Secondo uno dei guru mondiali del cambiamento, Edgar Schein professore alla Sloan School of Management presso l’MIT di Boston, il processo di cambiamento culturale e organizzativo passa attraverso tre fasi essenziali:

1. Scongelamento
2. Cambiamento, tramite ristrutturazione cognitiva
3. Ricongelamento.

Nel seguito dell’articolo, ci concentreremo sulla prima delle tre fasi, lo “scongelamento”, lasciando le successive due a futuri approfondimenti.

Di norma, quando ha inizio l’intervento consulenziale, il sistema organizzativo è spesso cristallizzato attorno a dinamiche relazionali disfunzionali che nel tempo si sono cronicizzate, generando disagio e sofferenza a tutto il sistema. E‘ proprio da questo disagio che di norma scaturisce la decisione di rivolgersi a un consulente esterno. Esplicitare tale richiesta per il Cliente non è mai cosa banale, anzi è decisione che merita rispetto e attenzione; essa, infatti, si determina solo successivamente a una forte presa di consapevolezza della realtà;  inoltre, richiede il “coraggio” di varcare i propri confini per ricercare e sperimentare nuove soluzioni, nonché l’“umiltà” di chi conosce i propri limiti e sa chiedere sostegno a chi glielo può offrire. Tutte doti che contraddistinguono la leadership autentica.

La fase di scongelamento è, di fatto, un “rimettere in circolo” energie  bloccate e stagnanti: un rimuovere gli ostacoli che inibiscono il regolare flusso delle relazioni e dei processi organizzativi. L’origine di questi blocchi deriva frequentemente da adattamenti e reazioni del sistema al contesto che in passato si sono rivelate funzionali e che si sono stratificate, determinando modelli comportamentali che via via sono divenuti automatici e, in ultimo col passare del tempo, obsoleti. Anche qui, il consulente (tanto quanto il manager aziendale) deve sempre nutrire un grande rispetto verso la storia dell’organizzazione, persino quando si declina in modelli mentali e comportamentali disfunzionali rispetti agli obiettivi attuali. Tali modelli si sono generati per motivazioni precise, talvolta nascoste o implicite, che hanno riguardato la sopravvivenza dell’organizzazione. Talvolta, possono rappresentare meccanismi difensivi che il sistema ha posto in essere per superare situazioni traumatiche e di difficoltà. In ogni caso, tutto ciò è e rimane parte integrante della cultura organizzativa – che lo si voglia o no – e come tale va rispettato e incluso. Il miglior modo per facilitare il cambiamento è proprio riconoscere e onorare ciò che è, nella consapevolezza che – come sosteneva Jung – “ciò a cui si resiste, persiste”. Quando il clima organizzativo è pervaso da un forte senso di giudizio e condanna verso aspetti disfunzionali del sistema, si creano le migliori condizioni affinché tali aspetti persistano nel tempo, rendendo difficoltosa qualsiasi forma di evoluzione.

Nella prima fase di intervento, ciò che più conta è creare nell’organizzazione i giusti contesti di apprendimento, ambiti di incontro, di confronto e di meta-riflessione; tali spazi dovrebbero essere aperti almeno a tutto il management dell’impresa e alle persone più significative; possibilmente, ove il contesto lo permette, anche a campioni di più vasti di popolazione. Questo permette di “contagiare” l’intera organizzazione con i semi dell’apprendimento continuo e delle competenze riflessive necessarie a generare evoluzione nel sistema. Attraverso specifiche modalità di conduzione (Action Learning, Process Consultation, Organizational Learning), il facilitatore permetterà al gruppo di far emergere quelle dinamiche culturali implicite e invisibili agli stessi membri del sistema, che possono divenire palesi solo mediante un lavoro maieutico da cui emerge  una nuova consapevolezza organizzativa. Il momento in cui i membri di un’organizzazione riconoscono tali dinamiche inconsce diviene una sorta di “epifania” che permette al gruppo di accedere a un nuovo e più elevato livello di consapevolezza che si accompagna spesso a un ritrovato piacere nelle relazioni.

Proprio attraverso lo sviluppo di competenze trasversali, sul piano sistemico, sociale e relazionale, l’organizzazione apprende ad apprendere (deutero-apprendimento), ovvero inizia a mobilitare le proprie risorse migliori, sciogliendo i nodi che non permettevano a queste di esprimersi e rendendo fruibile al sistema una nuova energia, necessaria a determinare cambiamento ed evoluzione.

Tuttavia, qui si apre la dimensione più critica di questa prima fase di scongelamento. A causa del dispiegarsi di questa nuova energia che non ha ancora trovato una sua direzione, vi sarà una fase inevitabile di “caos positivo” nella quale tutto il sistema inizia a ricercare un nuovo assetto, mettendo in funzione le proprie capacità di auto-organizzazione, da un lato, e le proprie resistenze dall’altro. E questa è, sul piano psicologico, una delle fasi più delicate del cambiamento organizzativo.

Di fronte a una situazione che fisiologicamente “sfugge di mano”, si innescano timori e resistenze che minacciano il cambiamento, inibendo questo movimento generativo di apertura, per tentare di reprimerlo sul nascere. Questa è la fase in cui i leader orientati al controllo trovano il loro limite, in quanto realizzano la loro difficoltà a trascendere ciò che è conosciuto, per innescare realmente un cambiamento significativo nell’organizzazione. Possiamo rilevare la significatività di un cambiamento perché esso “sorprende” i suoi stessi artefici. Ma farsi sorprendere significa essere disponibili a lasciare andare i propri schemi per accoglierne di nuovi, di inaspettati, di imprevisti. In questa fase, è sempre bene ricordare al management che l’azienda, come qualsiasi sistema vivente, è fisiologicamente capace di auto-organizzarsi; per quanto il management intervenga in modalità deterministica e spesso meccanicistica sull’organizzazione, la realtà è che tale tentativo di imprimere una direzione precisa e determinata all’organizzazione è di gran lunga meno influente di quanto si ritenga.

Come sostiene Harrison Owen, padre fondatore dell’Open Space Technology (una delle tecnologie sociali per l’apprendimento organizzativo più diffuse e innovative a livello internazionale) e autore di alcuni testi di grande interesse:
There is no such thing as a non-self-organizing system. All systems, from the total cosmos down to the smallest collection of quarks, are the product of the elegantly simple process of self-organization. Not just a little bit, or in some distant corner, but everywhere and in every time. Human systems are no exception. (…) This can be a very hard pill to swallow, for it suggests that much of what we have spent a great deal of time and effort working on (organizing things) was wasted. And to the extent that control, and the exercise of control, is critical to our own sense of self-worth, that prop to our ego is knocked down. It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. (…) It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. [Non esistono sistemi che non siano “auto-organizzanti”. Tutti i sistemi, dal grande cosmo fino ai più piccoli quark, sono il prodotto della semplice eleganza del processo di auto-organizzazione. Non solo “un po’”, o “altrove”, in qualche luogo distante, ma ovunque e sempre. I sistemi umani non fanno eccezione. (…) Questo può essere un boccone difficile da digerire, in quanto ci suggerisce che molto di ciò su cui abbiamo investito una grande quantità di tempo e sforzi è stato inutile. E anche se il controllo – e l’esercizio del controllo – è un aspetto critico per la nostra auto-stima, proprio quel sostegno del nostro ego viene spazzato via. Ciò che emerge è che non abbiamo mai avuto il controllo e mai potremo averlo, almeno in senso assoluto.]

Per le ragioni di cui sopra, Harrison Owen e molti altri, salutano l’avvento di una forma di leadership – già per la verità presente in molte organizzazioni – orientata non tanto al controllo e all’interventismo, quanto alla facilitazione dei processi organizzativi e all’ascolto. Owen, nel suo stile provocatorio e poco formale, descrive questa tipologia di leader “Wave-Rider”, un leader che cavalca onde che sa di non poter controllare, ma non di meno sfrutta positivamente e costruttivamente per il proprio scopo, con passione ed entusiasmo. Ogni vero leader ha questa capacità di allinearsi e allineare il proprio lavoro a qualcosa che va oltre, qualcosa di più grande alla quale si mette al servizio. E’ ciò che chiamiamo anche leadership transpersonale.

La fase di scongelamento è, per certi versi, quella di maggior interesse delle tre indicate da Schein: è il momento in cui può emergere il potenziale dell’organizzazione, spesso nascosto e imbrigliato da vincoli non più utili, né necessari all’evoluzione del sistema. Tuttavia, è la fase di caos creativo in cui il livello di entropia aumenta, talvolta in misura proporzionale all’ansia del management, ma anche alle opportunità di trovare nuove soluzioni e una nuova identità più funzionale al contesto del momento. E’ il momento in cui, anche di fronte a un temporale, è necessario tenere ben saldo il timone della nave e credere: oltre il temporale c’è già il bel tempo.

 

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