Privacy Policy

L’evoluzione della specie organizzativa

novembre 4, 2017 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su L’evoluzione della specie organizzativa 

di Lorenzo Campese

Se è vero – come afferma il sociologo De Masi – che imprenditoria e capacità di sognare sono strettamente connessi, allora sorge spontaneamente una domanda: come stanno gli imprenditori, i leader e i manager italiani in quanto a “capacità di sognare”? Sulla base delle nostre osservazioni sul campo, credo che molto possa e debba essere ancora fatto per riportare al centro dell’impresa la capacità di immaginare, innovare e creare nuovi “oceani blu”. Poche aziende eccellenti scelgono di dedicare il giusto tempo a pratiche di apprendimento organizzativo orientate all’innovazione e al miglioramento. Per queste aziende, la crisi non esiste. Al contrario, le altre arrancano. E se la crisi in corso, fosse innanzitutto la crisi dell’immaginazione?

Eppure, mai come oggi sono accessibili tecniche di grande efficacia che potrebbero imprimere una forte spinta evolutiva alle PMI italiane. Come sosteneva Darwin “non è il più forte, né il più intelligente che sopravvive. Ma chi risponde meglio al cambiamento”. Ciò è sicuramente vero anche per il mondo delle organizzazioni che, oggi più che mai, si trovano spesso in bilico tra evoluzione ed estinzione.

Le tecnologie sociali più recenti e la nuova cultura dell’apprendimento organizzativo propongono strumenti efficaci e potenti per generare evoluzione. Tali strumenti diventano fondamentali proprio nelle PMI Italiane e nelle aziende familiari in cui, troppo spesso, la creatività e l’intuizione sono confinate principalmente nelle mani dell’imprenditore/fondatore. Questo spiega almeno in parte l’elevatissimo tasso di mortalità delle azienda familiari italiane e delle PMI. Senza un processo di apprendimento organizzativo diffuso e strutturato, l’azienda implode attorno a se stessa. Le idee che non evolvono, prima o poi divengono obsolete e inutili. E le aziende, sono fatte innanzitutto di idee.

La Teoria U di Otto Scharmer è la perfetta sintesi di nuove metodologie di apprendimento collettivo e di antiche conoscenze applicate al contesto organizzativo. Essa propone un capovolgimento di paradigma: secondo la visione tradizionale, l’apprendimento procede fondamentalmente attraverso cicli di azione e riflessione; sulla base di esperienze passate, quindi, avranno origine nuove azioni future, possibilmente più efficaci di quelle passate. In questa visione, l’apprendimento procede dal passato verso il futuro. Accanto a tale modalità, si fanno strada nuove teorie, indicate da Scharmer e da altri, tra cui l’economista Brian W. Arthur grande esperto di complessità, che suggeriscono un apprendimento non dal passato, ma dal futuro. La Teoria U parla proprio di questa possibilità di accedere a una più sofisticata forma di apprendimento che nasce dall’accesso a uno spazio intuitivo più profondo mediante una metodologia operativa concreta ed efficace.

Johann Wolfgang Goethe – grande uomo di scienza oltre che di letteratura – riferisce nei suoi scritti di botanica che, mediante l’esperienza, sviluppò un particolare sistema di indagine e di studio delle piante: mantenendo uno stato di osservazione profonda e contemplativa, si accorse che accedeva a una conoscenza intuitiva più vasta che chiamò urpflanze ovvero “forma archetipica”. Rilevò che era come se si producesse un riorientamento dell’attenzione dal dettaglio all’intero sistema, dal frammento all’unità. Tale approccio – reso fruibile in contesti più ampi – offre nuove possibilità percettive utili nei più disparati ambiti di applicazione, tra cui quello organizzativo.

Il biologo Rupert Sheldrake indica l’esistenza di una “mente estesa” affermando che la mente ha un confine molto più ampio di quanto saremmo portati a immaginare. Sheldrake – e con lui molti altri – ritiene vi sia un’intima connessione tra mente e materia tale da rendere possibile una forma di conoscenza intuitiva della realtà che va ben oltre quanto tradizionalmente inteso.

Scharmer con la sua Teoria U propone un approccio efficace e concreto orientato a rendere fruibile a un pubblico più vasto l’accesso alla dimensione intuitiva, nonché a una forma evoluta di leadership (NDR: che noi chiamiamo Leadership Integrale) di cui esplora le dinamiche profonde.

In estrema sintesi, l’approccio di Scharmer si fonda su tre “strumenti” che tutti abbiamo naturalmente a nostra disposizione. Tali strumenti – normalmente latenti e poco coltivati – devono essere sviluppati sia nella vita individuale che organizzativa, mediante le opportune pratiche di coltivazione. Essi sono:

1. Open Mind: corrisponde all’abilità di sospendere il giudizio per osservare la realtà con occhi nuovi e freschi, rinunciando ai modelli mentali del passato per percepire la realtà in maniera aperta e senza giudizi. Per usare parole tipiche della tradizione Zen: occorre recuperare la “mente da principiante”. Sul piano neurologico, significa mettere in stand by le cosiddette “rappresentazioni invarianti” dall’alto al basso, quei filtri percettivi attraverso cui non solo percepiamo in maniera limitata la realtà, ma addirittura la ricostruiamo continuamente nella nostra mente. Come la neurobiologia ben sa, noi non vediamo con gli occhi, ma con il cervello. In altre parole, ricostruiamo continuamente una rappresentazione del mondo che corrisponde fedelmente non a ciò che il mondo realmente è, ma al modo in cui ho imparato a vederlo. Per questo, Steve de Shazer usava dire che il felice e l’infelice che condividono la stessa realtà, di fatto vivono in due mondi profondamente distinti e diversi. In verità ciascuno di noi vive in un suo mondo fortemente condizionato dalle proprie rappresentazioni. Aprire la nostra mente non è un invito astratto e teorico, ma trova riscontro in pratiche efficaci e concrete, come le pratiche di consapevolezza “mindful” basate sulla meditazione. Secondo Daniel Siegel, autorevole neurologo statunitense che ha raccolto da molteplici fonti dati scientifici riguardo l’impatto delle pratiche meditative sul cervello umano, uno degli effetti più evidenti è proprio questo: chi conduce una pratica meditativa regolare si libera dalle rappresentazioni invarianti ovvero dai condizionamenti limitanti del passato, ri-acquistando quella plasticità cerebrale che determina i processi di apprendimento, mediante un’accresciuta attività sinaptica. In altre parole, le pratiche di consapevolezza, favoriscono la capacità di rinnovarsi e di ripensarsi, permettono di accedere a uno spazio intuitivo che richiede necessariamente di sperimentare una accresciuta “libertà dal conosciuto”. In ultima analisi, esse permettono di vivere più pienamente e gioiosamente: sospesa l’attività giudicante, ciò che rimane è la capacità di lasciarsi stupire e sorprendere dalla meravigliosa danza della vita nelle sue infinite sfaccettature.

2. Open Heart: corrisponde all’abilità di accedere alla nostra intelligenza emotiva, sociale e sistemica, alla capacità di entrare in empatia con altri e con noi stessi e di vedere e sentire il mondo con gli occhi del nostro prossimo. E’ anche la capacità di connessione a un campo di coscienza più profondo che ci permette di accedere alla conoscenza intuitiva, ovvero al “sistema operativo” che governa gli eventi. Come per il primo strumento, anche l’aprirsi all’intelligenza del cuore si declina in pratiche concrete, semplici ed efficaci. Come rileva lo stesso Siegel, le pratiche di meditazione mindful – sempre più praticate anche in azienda – determinano modificazioni celebrali (anche strutturali e non solo funzionali) identiche a quelle che caratterizzano le dinamiche di “attaccamento sicuro”, caratteristiche di una relazione ottimale con le nostre figure primarie. In tali modificazioni cerebrali risiede la capacità di generare relazioni sintonizzate, con se stessi innanzitutto e con gli altri. Ciò si traduce inevitabilmente nell’attivazione dei circuiti sociali che facilitano le dinamiche relazionali con il mondo esterno ed interno.

3. Open Will: corrisponde al livello più elevato, ovvero all’abilità di accedere alla nostra intelligenza transpersonale e sistemica. Abbiamo accesso a tale dimensione dopo aver conseguito le fasi precedenti e attraverso un forte ed essenziale radicamento nel qui-e-ora. Che si parli in azienda di intelligenza spirituale o transpersonale non è più un eccezione.  Steven Covey, consulente di fama mondiale e autore di numerosi best-seller, considera l’intelligenza spirituale fondamentale anche in azienda per generare quel proposito collettivo necessario a conseguire risultati di eccellenza. Quando operiamo dalla posizione di Open Will siamo in contatto con la fonte stessa dell’intuizione, una dimensione in cui non ci sono dubbi e decisioni da prendere, ma la forza di scelte che in qualche modo “sono già decise”.

La Teoria U è una risorsa di grande valore ed efficacia per tutte le organizzazioni e particolarmente per le PMI italiane. Essa è una tecnologia sociale di grande ampiezza e profondità, declinabile in applicazioni pratiche concrete e immediate. Cercheremo di offrire uno sguardo più approfondito sul tema con ulteriori articoli anche di tipo pratico ed esperienziale.

La “Theory U” e la rivoluzione necessaria

maggio 2, 2016 · Posted in Articoli · Comment 

Spesso parliamo di Organizzazione Evolutiva (OE) come di quell’organizzazione capace di r-innovare costantemente il proprio modo di operare in funzione del continuo e accelerato variare delle condizioni di contesto.  L’OE è quell’organizzazione che ha integrato nella propria cultura, nei propri processi e nelle attività quotidiane momenti specifici e istituzionalizzati legati al miglioramento continuo e all’apprendimento.  Tuttavia, per generare innovazione vera ciò non basta. E’ necessario attivare contesti e modalità in cui sia possibile innovare, sognare futuri possibili, immaginare nuovi scenari e – come dice Otto Scharmer – “imparare dal futuro che emerge”. Con questa consapevolezza, in questo e in successivi articoli illustreremo un approccio innovativo all’apprendimento e all’evoluzione organizzativa che integra in un’unica teoria aspetti sistemici, pratiche di Mindfulness (consapevolezza) unitamente ad altre pratiche ad approccio umanistico e transpersonale.

La  “Theory U” di Otto Scharmer (professore al MIT di Boston e fondatore del Presencing Institute)  presenta contenuti coraggiosi e appassionanti tali da renderla la punta più avanzata nel vasto paniere di approcci e conoscenza riconducibili al contesto dell’Organizational Learning.

La  Teoria U propone un capovolgimento di paradigma; secondo la visione tradizionale dell’apprendimento, esso procede principalmente attraverso cicli di azione e riflessione su esperienze passate che producono nuove azioni future, possibilmente più efficaci di quelle passate. In questa visione, l’apprendimento procede dal passato verso il futuro.

Accanto a tale modalità consueta, si fa strada una nuova teoria – indicata da Scharmer e da altri – tra cui l’economista Brian W. Arthur grande esperto di complessità – che suggerisce non un apprendimento dal passato bensì dal futuro, ovvero da un “futuro che non è ancora accaduto e che vuole emergere”.

Una delle molteplici sfaccettature della Teoria U si riferisce proprio a questa possibilità di accedere a una più profonda (o elevata) conoscenza che nasce dalla capacità di  connetterci al “campo di coscienza collettiva” in cui siamo immersi.

Johann Wolfgang Goethe – grande uomo di scienza oltre che di letteratura – riferisce nei suoi scritti di botanica che, mediante l’esperienza, sviluppò un particolare sistema di indagine e di studio delle piante. Mantenendo uno stato di osservazione profonda e contemplativa, si accorse che accedeva a una conoscenza intuitiva più vasta che chiamò urpflanze ovvero “forma archetipica”. Rilevò che era come se si producesse un riorientamento dell’attenzione dal dettaglio all’intero sistema, dal frammento all’unità. Tale approccio – reso fruibile in contesti più ampi – offre nuove possibilità percettive utili nei più vari ambiti, tra cui quello organizzativo, come già sperimentato e testimoniato dallo stesso Scharmer e da un sempre più folto movimento di leader e professionisti di tutto il mondo.

Il biologo Rupert Sheldrake indica l’esistenza di una “mente estesa” il cui confine è molto più ampio di quanto saremmo portati a immaginare. Sheldrake illustra l’esistenza di un campo di coscienza sistemica che chiama “campo morfogenetico” o anche knowing field a cui è possibile accedere mediante l’opportuno stato di coscienza.

Il punto cieco dell’uomo, per Otto Scharmer, è proprio la fonte interiore da cui trae origine la sua attenzione, quella dimensione della coscienza che può raggiungere una diversa profondità in base alla quale può connettersi poi a livelli di conoscenza più vasti come quelli sopra descritti.

Per descrivere la struttura dell’attenzione, come la chiama Scharmer, possiamo proporre un’analogia con l’ambito artistico .

Nell’osservare il lavoro artistico di un pittore, possiamo focalizzare l’attenzione su tre livelli diversi:

  1. sul risultato del suo processo creativo, ovvero il quadro, dopo che è stato dipinto;
  2. sul processo del dipingere, ovvero ciò che accade durante;
  3. sulla tela bianca di fronte all’artista, ovvero la situazione precedente a qualsiasi azione, condizione necessaria affinché il seguito si realizzasse.

Il medesimo approccio costituisce un’utile lettura ai processi di leadership. Vi sono molti testi che affrontano l’aspetto più visibile e tangibile della leadership e che descrivono i comportamenti che i leader mettono in atto. Altri, si focalizzano sul processo della leadership e del divenire leader, esplorando le modalità con cui la leadership viene sviluppata ed esercitata. Pochi testi affrontano il tema dello stato interiore da cui la leadership origina. In altre parole: non è “quello” che i leader fanno a costituire la differenza quanto lo “spazio interiore” a partire dal quale operano, ovvero la fonte da cui le loro azioni traggono forza.

I leader di maggior efficacia e lungimiranza operano a partire da un differente spazio interiore che li porta a contatto con una dimensione più elevata di comprensione, intuizione e influenza. Tali considerazioni emergono da un’approfondita ricerca sui più influenti leader nel panorama internazionale, condotto dallo stesso Scharmer.

Secondo la Teoria U vi sono quattro livelli che compongono ciò che Scharmer chiama “la struttura della nostra attenzione”. Tali livelli, sono le fonti da cui traggono origine le nostre azioni. Essi sono rappresentati nella scheda seguente (alcuni testi vengono mantenuti in lingua originale per non alterarne il significato).

Livello- —–Descrizione Tipologia di risposta
I-IN-ME Percepisco il mondo sulla base dei miei modelli passati, condizionamenti e filtri mentali. Corrisponde un mero download di schemi e copioni consolidati, che non permette di accedere al nuovo.
I-IN-IT Percepisco il mondo con i miei sensi e la mia mente aperta e disponibile al nuovo (Open Mind). Corrisponde al prestare attenzione ai dati che si presentano come nuovi ed eventualmente discordanti rispetto al conosciuto.
I-IN-YOU Percepisco il mondo sulla base di una connessione più profonda che parte dallo spazio dell’ascolto empatico (Open Heart). C’è un primo importante shift di attenzione dai processi cognitivo-razionali a quelli empatici che permettono la reale sintonizzazione con l’altro e l’ascolto da uno spazio di profonda connessione: è l’intelligenza del cuore. Vediamo il mondo con gli occhi dell’altro.
I-IN-NOW Percepisco il mondo dalla profondità del mio essere e mi connetto all’ordine implicito delle cose (Open Will). Corrisponde a una sensazione difficilmente descrivibile a parole: una connessione con qualcosa di più vasto, che emerge dall’ordine implicito del sistema. E’ uno stato trasformativo riconoscibile dal fatto che al termine non sarà più possibile percepirsi nello stesso modo.

Questi tre movimenti, o shift, da una condizione di coscienza all’altra sono la vera chiave dell’intero processo denominato Teoria U.

…Continua.

Lorenzo Campese

La “theory U” di Otto Scharmer

gennaio 29, 2016 · Posted in Recensioni · Comment 

Otto Scharmer è un coraggioso e innovativo esperto di apprendimento organizzativo che dona al mondo delle organizzazioni (e non solo) questo testo, a mio avviso, quasi rivoluzionario. Il “quasi” lo si deve al fatto che le teorie che Scharmer coraggiosamente e magistralmente propone e sistematizza non sono del tutto innovative, in quanto già presenti nell’ambito delle discipline di crescita personale e transpersonale. Tuttavia, a Scharmer va dato il grande merito di darne visibilità al mondo aziendale, sistematizzando saperi di varia provenienza. Si riconoscono personali elaborazioni e riferimenti al Modello Integrale di Ken Wilber, al grande teorico della mediazione Galtung oltre che ai grandi dell’apprendimento organizzativo. A breve, seguirà un articolo di approfondimento sugli elementi essenziali della Theory U.

LC |

  • Mission

    Lavoriamo per liberare il potenziale evolutivo e la competitività delle aziende, facilitando lo sviluppo dell’intelligenza collettiva, l’emersione dei talenti e la valorizzazione della bio-diversità umana naturalmente presente in ogni organizzazione.

  • Brochure

    Scarica la nostra brochure.
    Scarica il programma del percorso di formazione T1.
    Per informazioni: info@oneweb.biz

  • Newsletter

    Inserisci il tuo indirizzo email per ricevere i nostri aggiornamenti

  • English

    Click for the English website >>>
  • Milestone

    «Educare è libertà, il resto è addestrare, ammaestrare, indottrinare" Paolo Crepet

  • novembre: 2017
    L M M G V S D
    « Ott    
     12345
    6789101112
    13141516171819
    20212223242526
    27282930