Organizzazioni Riflessive: l’arte del miglioramento continuo
di Massimo Vavalle
Non esistono organizzazioni “perfette”; esistono persone che ogni giorno si impegnano per renderle migliori, più efficace e più efficienti. Le Organizzazioni Riflessive sono tipologie di organizzazioni che pongono al centro del loro agire il miglioramento continuo dei processi, dei prodotti e delle competenze delle persone che le compongono.
Un’Organizzazione Riflessiva è un’organizzazione future and solution oriented in cui le persone non rimangono focalizzate sui problemi, ma si orientano alle soluzioni e costruiscono insieme una visione chiara e condivisa del futuro, lavorando ogni giorno per renderlo concreto.
La creazione di un’Organizzazione Riflessiva passa in primo luogo da un lavoro sulla cultura aziendale, ovvero sull’identità stessa dell’azienda. Usando un’analogia “biologica”: se l’azienda fosse una cellula, la sua cultura sarebbe il nucleo, la sede del suo DNA.
Ogni processo di sviluppo del “nucleo” aziendale deve agire su tre livelli:
- l’ambiente, o contesto,
- la struttura organizzativa
- gli strumenti.
Il contesto è l’insieme dei principi di fondo, dei valori e degli stili di direzione, che regolano il funzionamento della struttura organizzativa. La struttura rappresenta, invece, l’insieme delle procedure, ruoli, flussi e sistemi di competenze che permettono a un’azienda di funzionare. Il livello base è occupato dagli strumenti, che rappresentano le specifiche attività che contribuiscono allo sviluppo di un’organizzazione riflessiva: le competenze trasversali della riflessività e il focusing.
Le competenze trasversali sono di tre tipi, tra loro complementari: le competenze sociali, quelle organizzative e quelle relative al “deutero-apprendimento” ovvero alla capacità di “apprendere ad apprendere”.
Mentre le competenze organizzative sono di norma ampiamente trattate nei testi di organizzazione, le competenze sociali – pur essendo alla base delle prime – sono spesso trascurate.
Tra le varie competenze sociali quali ad esempio: collaborazione, ascolto, integrazione, comunicazione, ecc. quelle di maggior interesse sono l’interdipendenza e l’autonomia.
In questo caso l’interdipendenza non è solo da intendersi nel senso più generico del termine, quello per cui persone diverse, con competenze diverse, si uniscono per raggiungere un fine comune; soprattutto, l’interdipendenza è la capacità di sentirsi tutti connessi e al contempo appartenenti a qualcosa di più grande, che va oltre la somma delle singole individualità. Questa interconnessione crea una sorta di rete per cui, qualsiasi azione in un punto della rete si ripercuote su tutto il sistema; come l’onda generata da un sasso lanciato in uno stagno.
L’autonomia, altra competenza fondamentale, non è semplicemente il fare le cose da soli senza bisogno di supervisione, ma la capacità di riconoscere i propri bisogni, individuare strategie per soddisfarli e verificarne l’efficacia in base ai risultati raggiunti.
Tutte le competenze trasversali sono importanti per creare le basi affinché si generi un’Organizzazione Riflessiva. Lo sviluppo diffuso delle competenze trasversali si articola in due fasi distinte: l’individuazione delle competenze da sviluppare e le attività di focusing, in cui le persone imparano a migliorare i processi, a sviluppare le competenze individuate e a favorire l’apprendimento organizzativo. La prima fase è la più delicata. Nel processo di selezione delle competenze deve essere coinvolta l’intera organizzazione. Le competenze hanno una forte connotazione personale e, per questo, l’apprendimento non può seguire un approccio logico-induttivo ma richiede un forte coinvolgimento anche emozionale, sociale e relazionale. Un approccio deduttivo di tipo bottom-up permette, non solo che le competenze selezionate siano integrate facilmente dalle persone, ma anche che queste ultime siano molto motivate a mettersi in gioco. Quando è l’intera organizzazione a decidere quali competenze ritenere fondamentali, il processo di miglioramento avviene con maggiore forza ed efficacia.
Le attività di focusing permettono, infine, ai membri dell’organizzazione, di concentrarsi su come sta funzionando l’organizzazione, su come migliorarla e su come rafforzare le competenze trasversali.
Questo metodo permette di creare un circolo virtuoso per cui la crescita delle competenze trasversali conduce all’evoluzione dell’organizzazione che a sua volta aiuta la crescita delle competenze e così via. Questo processo si potrebbe chiamare Reflexive Organizational Loop. Grazie a questo metodo è possibile individuare i motivi alla base di molti dei problemi all’interno di un’azienda e, al contempo, migliorare il “clima”, lo scambio d’informazioni e consolidare le relazioni tra gli appartenenti all’Organizzazione.
Etica formale ed etica sostanziale
E’ ormai prassi consolidata che le aziende si dotino di un Codice Etico, un insieme di norme e principi che dovrebbero ispirare il comportamento delle persone che appartengono a una data azienda; uno strumento che permette di definire i limiti a cui attenersi e le cautele da adottare al verificarsi di determinate circostanze.
Adottare un Codice Etico non è più solo un atto volontaristico, un semplice voler palesare agli stakeholder i principi guida del proprio modo di agire e di raggiungere gli obiettivi dell’azienda. Esso è sempre più frequentemente inteso come un atto formale, una questione di compliance alle norme vigenti che lo richiedono, ovvero: uno degli adempimenti da mettere in conto.
Mai come in questo tempo è evidente che il Codice Etico – da solo – non ha alcun effetto reale sulla cultura d’impresa e sulla generazione di comportamenti virtuosi; inoltre, i fatti dimostrano che non produce effettiva prevenzione dei rischi di frode all’interno delle organizzazioni. Al contrario, qualora considerato un mero adempimento formale distante dalla realtà quotidiana, ha spesso un effetto controproducente per la cultura d’impresa: infatti rende palese agli occhi dei membri dell’organizzazione lo scollamento che frequentemente esiste tra etica formale ed etica sostanziale, tra valori comunicati e quelli realmente percepiti. Questo scollamento, generalmente, produce un’erosione del patrimonio di fiducia e una degenerazione della qualità del clima interno, sviluppando un circolo vizioso da cui diviene complesso e dispendioso uscire.
La prima riflessione che emerge è la seguente e si declina con una domanda: nel momento in cui l’etica diviene legge o mero adeguamento a norme date, è ancora possibile parlare di “etica”? Infatti, mentre la compliance è a tutti gli effetti un atto di adeguamento normativo, dove non è previsto uno spazio di profonda riflessione, l’etica vera inizia proprio dove finiscono le regole, dove ognuno deve mettersi in gioco con la propria essenza, la propria identità e i propri valori. E’ lo spazio in cui la persona o l’organizzazione si confronta con scelte che non rientrano in ricette precostituite e non ricalcano strade già conosciute. Ovvero, come ripetiamo spesso: l’etica è una domanda e non una risposta; è una ricerca e non una ricetta. L’Etica con la “E” maiuscola ci pone di fronte situazioni per le quali l’unica risposta possibile nasce dal proprio sistema di valori, dalla propria capacità di riflessione e di apprendimento individuale e organizzativo.
La cultura di un’azienda è un atto di perenne co-costruzione di valori, principi, assunti. Secondo autorevoli definizioni, la cultura organizzativa è un insieme di valori – consci e inconsci – organizzati gerarchicamente e tra loro coerenti. Proprio quando valori di pari importanza e livello gerarchico si scontrano ecco nascere un dilemma etico che può determinare un’empasse decisionale, sviluppare comportamenti dissonanti rispetto al contesto o disfunzionali rispetto agli obiettivi aziendali. Generare etica significa innanzitutto lavorare sul piano sistemico e della cultura organizzativa al fine di suscitare l’espressione di quel valori che sviluppano efficacia e coerenza rispetto agli obiettivi da raggiungere e integrità nelle relazioni con gli stakeholder.
Secondo i principi dell’approccio sistemico, riportati al contesto aziendale da uno dei più autorevoli studiosi di management, Peter Senge, la struttura di un sistema organizzativo influenza i comportamenti dei suoi membri, al punto che persone diverse, inserite nello stesso sistema, tendono a produrre risultati analoghi. Questo principio assegna ai leader aziendali una responsabilità specifica: quella di predisporre le condizioni di contesto affinché l’organizzazione sviluppi e promuova al suo interno comportamenti fondati su integrità e trasparenza. Il tema fondamentale, quindi, è la volontà/capacità dei leader di progettare sistemi organizzativi che producano comportamenti integri e funzionali agli obiettivi del sistema.
Esistono tutti gli strumenti e le competenze per raggiungere questo obiettivo, ma ancora poche aziende sembrano accorgersene. La capacità di strutturare percorsi di Integrity Management basati sulle tecniche dell’apprendimento organizzativo (Organizational Learning, Action Learning, Process Consultation) e di modalità relazionali evolutiva costituisce l’essenza di un vero percorso di Etica d’impresa. E’ da questo lavoro sul piano umano, sistemico e relazionale che può generarsi una trasformazione culturale da cui può prendere corpo il Codice Etico e la Carta dei Valori. Questi assumono, quindi, l’identità dell’atto conclusivo di un percorso che fotografa la situazione valoriale realmente conseguita e non solo desiderata.
Ma non solo: è da questi percorsi e dalle riflessioni che essi generano che può nascere un rinnovato sentimento di fiducia delle persone dentro e verso le organizzazioni. La fiducia è elemento fondamentale di un percorso di etica d’impresa ed è proprio ciò che un Codice Etico, da solo, non può trasmettere. Ecco allora che etica formale ed etica sostanziale possono e devono incontrarsi in uno spazio in cui la componente normativa e quella umana si rafforzano reciprocamente. Attraverso questa fondamentale alleanza non si può che generare un circolo virtuoso che incrementa la sicurezza, il ben-essere organizzativo e il valore aziendale, a beneficio tutti gli stakeholder.
Dovremmo forse allargare gli orizzonti del concetto di etica d’impresa e adottare il modello integrale di Ken Wilber, a partire dai suoi quattro celebri quadranti che caratterizzano il suo modello (denominato AQAL, acronimo di All Quadrants, All Levels, All Lines, All Types, All States):
- individuale/interno: io (realtà soggettiva)
- individuale estero: questo (realtà oggettiva)
- collettivo interno: noi (realtà inter-soggettiva)
- collettivo esterno: questi (realtà inter-oggettiva),
L’applicazione del Modello Integrale all’etica, ci orienterebbe fin da subito verso l’inclusione di quattro differenti prospettive, totalmente e indissolubilmente interrelate:
- individuale/interno: propria legge morale, integrità, intenzionalità
- individuale/esterno: etica, comportamento effettivo oggettivamente osservabile
- collettivo/interno: valori del gruppo, cultura, dinamiche del sistema
- collettivo/esterno: leggi dello stato, regolamenti a livello di macro-sistemi.
Mentre il dialogo sull’etica, oggi, si riferisce prevalentemente alla dimensione esterna (codici etici, compliance alle leggi e regolamenti) essa trascura la dimensione più implicita e per ciò più importante: quella dell’intenzionalità e delle dinamiche invisibili dei sistemi organizzativi. Solo attraverso l’integrazione di queste parti, la dimensione dell’etica acquisirà un vero significato.
Lorenzo Campese |
FutureLab: imparare dal futuro
Progetto di formazione finanziata per le PMI
One Consulenza Evolutiva in collaborazione con IFOC – Istituto Formazione Camera di Commercio – per la Puglia e GI Formazione per la Lombardia, ha vinto il bando relativo all’avviso 2/2009 di Fondimpresa, che offre un percorso di formazione finanziata (gratuito per le imprese aderenti) a un certo numero di aziende pugliesi e lombarde.
Il progetto FuturLab: imparare dal futuro, è un percorso ideato per valorizzare le competenze trasversali e verticali delle persone coinvolte in azienda, grazie all’utilizzo di una metodologia formativa integrata e innovativa, che mira a contaminare tutta l’organizzazione con il “germe” del miglioramento continuo e dell’innovazione.
FutureLab ha la finalità di realizzare all’interno dell’impresa un cambiamento, o, meglio ancora, un’evoluzione organizzativa, capace di sostenere i processi dell’azienda e migliorarne l’efficacia grazie alla valorizzazione e al potenziamento delle competenze trasversali sul piano umano, sociale, relazionale e transpersonale. Non esistono organizzazioni perfette ma solo persone che ogni giorno contribuiscono a renderle eccellenti. Per fare ciò, è necessario che ogni persona possa esprimere al meglio le proprie competenze, al fine di collaborare a migliorare la capacità di fare business dell’azienda, facendo evolvere le prassi comportamentali e i processi lavorativi consolidati.
Le Organizzazioni che Apprendono (Learning Organization) sono quelle organizzazioni che usano le capacità riflessive dei loro collaboratori come strumento di miglioramento continuo. Nelle Learning Organization le persone non si focalizzano sui problemi ma sulle soluzioni, hanno una visione orientata al futuro dell’azienda e affrontano la quotidianità con l’idea di contribuire alla costruzione dell’azienda, mettendo il proprio talento al servizio del gruppo. Tali organizzazioni valorizzano la diversità interna, permettendo alle persone di far emergere le proprie capacità e potenzialità, riscoprendo l’entusiasmo e il piacere di collaborare per un sogno condiviso.
Per le aziende interessate ad aderire al progetto di formazione finanziata FutureLab è possibile richiedere informazioni all’indirizzo: formazione@oneweb.biz.
Il recupero della fiducia | 2
di Lorenzo Campese
Rosabeth Moss Kanter, docende di Harvard, nel suo libro “Confidence” rileva che il compito fondamentale dei leader è infondere fiducia nelle persone prima che i risultati vengano raggiunti. Avere fiducia quando si sperimenta il flusso ascendente del successo è cosa da tutti. Successo e insuccesso creano spirali rafforzative: il successo genera un crescendo di entusiasmo che determina ulteriore successo. L’insuccesso crea ulteriore demotivazione, che determina ulteriore insuccesso. Avere fiducia significa interrompere qualsiasi circolo vizioso per costruire una visione che sia attraente, forte e vera e nelle quali le persone possano credere.
Il consulente sistemico e il counselor organizzativo supporta leader e organizzazioni nello sviluppo della loro Guiding Vision, che dovranno essere attrattive e trascinanti. Per essere tale, una Guiding Vision deve saper attingere all’”anima dell’organizzazione” ovvero deve saper percepire il nocciolo della propria identità, la propria core identity. E’ lì che si trova “la nobile causa” per cui l’organizzazione esiste, il fine transpersonale che ne giustifica e ne caratterizza l’operato. Un detto dice: “fai vedere al mondo quello che senza di te non si sarebbe mai visto”. L’organizzazione nel trovare la propria anima, deve identificare ed esprimere quelle qualità uniche e irripetibili che nessun altra organizzazione potrebbe offrire al mondo. Questo, nella nostra diretta esperienza, genera entusiasmo, motivazione, appartenenza e rende le persone capaci di risultati straordinari.
Costruire una Guiding Vision, quindi, non significa creare una scappatoia alla crisi attraverso slogan di ottimismo da recitare; significa creare il giusto contesto interno di confronto, dialogo e condivisione di significati, affinché un “la” visione – emerga dallo spazio di coscienza collettivo. Significa accompagnare l’organizzazione fuori dalle “logiche dell’io” e traghettarla nella “cultura del noi”, della responsabilità diffusa e della co-creazione.
Le scienze umane conoscono bene gli effetti dei nostri modelli mentali sulla realtà e gli effetti delle profezie che si auto-avverano. Occorre cambiare i filtri individuali e organizzativi da cui osserviamo la realtà, usare il pensiero consapevolmente affinché la profezia che si auto-avvera sia quella “giusta” per noi. “Il mondo è come lo sogni” dicono i nativi americani. Il tema del successo non risiede nel tentativo di cambiare il mondo “là fuori”; esso ha a che fare innanzitutto con la consapevolezza che se cambio io per primo, tutto il mondo cambia. Come sostiene Steve de Shazer, “il felice e l’infelice vivono solo apparentemente la stessa dimensione; in realtà, vivono due mondi completamente diversi“. Il felice è capace di immaginare la realtà che desidera e agisce coerentemente alla propria visione. Gandhi diceva: “sii il cambiamento che desideri vedere nel mondo”.
Per la Kanter, profonda conoscitrice delle dinamiche della successo organizzativo, costruire la fiducia è un’arte che si genera a partire da alcune corner stone fondamentali:
L’affidabilità: significa guardare alla cose per come sono, avere il coraggio della verità (soprattutto quando non è semplice da comunicare), parlare in modo diretto senza girare intorno al problema, riconoscere le proprie responsabilità, dare feedback veritieri, camminare nelle proprie parole, mantenere le promesse fatte;
Coltivare la collaborazione: significa mettere in moto processi e strutture di condivisione, diventare “noi”, accrescere le competenze relazionali, infondere un clima di rispetto e apertura, sviluppare appartenenza a integrazione;
Stimolare l’iniziativa e l’innovazione: significa – per dirla con una poesia aziendale sviluppata in BBC Television: Che mille idee sboccino | Che mille talenti emergano | Che mille errori siano fatti | Che mille lezioni siano imparate | Che mille voci siano ascoltate | Che mille storie siano narrate | Che mille occhi si siano aperti. In altre parole, non c’è nulla di più deprimente di un’organizzazione che non sa innovare e non incentiva l’iniziativa personale. Le persone – nel giusto contesto – sono desiderose di contribuire al miglioramento e al successo collettivo. Consentire che ciò avvenga, è una fonte infinita di motivazione e di fiducia. E’ il compito dei leader far si che questo avvenga.
Lorenzo Campese |
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