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Organizzazioni Riflessive: l’arte del miglioramento continuo

dicembre 10, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su Organizzazioni Riflessive: l’arte del miglioramento continuo 

di Massimo Vavalle

Non esistono organizzazioni “perfette”; esistono persone che ogni giorno si impegnano per  renderle migliori, più efficace e più efficienti. Le Organizzazioni Riflessive sono tipologie di organizzazioni che pongono al centro del loro agire il miglioramento continuo dei processi, dei prodotti e delle competenze delle persone che le compongono.

Un’Organizzazione Riflessiva è un’organizzazione future and solution oriented in cui le persone non rimangono focalizzate sui problemi, ma si orientano alle soluzioni e costruiscono insieme una visione chiara e condivisa del futuro, lavorando ogni giorno per renderlo concreto.

La creazione di un’Organizzazione Riflessiva passa in primo luogo da un lavoro sulla cultura aziendale, ovvero sull’identità stessa dell’azienda. Usando un’analogia “biologica”: se l’azienda fosse una cellula, la sua cultura sarebbe il nucleo, la sede del suo DNA.

Ogni processo di sviluppo del “nucleo” aziendale deve agire su tre livelli:

– l’ambiente, o contesto,

– la struttura organizzativa

– gli strumenti.

Il contesto è l’insieme dei principi di fondo, dei valori e degli stili di direzione, che regolano il funzionamento della struttura organizzativa. La struttura rappresenta, invece, l’insieme delle procedure, ruoli, flussi e sistemi di competenze che permettono a un’azienda di funzionare. Il livello base è occupato dagli strumenti, che rappresentano le specifiche attività che contribuiscono allo sviluppo di un’organizzazione riflessiva: le competenze trasversali della riflessività e il focusing.

Le competenze trasversali sono di tre tipi, tra loro complementari: le competenze sociali, quelle organizzative e quelle relative al “deutero-apprendimento” ovvero alla capacità di “apprendere ad apprendere”.

Mentre le competenze organizzative sono di norma ampiamente trattate nei testi di organizzazione, le competenze sociali – pur essendo alla base delle prime – sono spesso trascurate.

Tra le varie competenze sociali quali ad esempio: collaborazione, ascolto, integrazione, comunicazione, ecc. quelle di maggior interesse sono l’interdipendenza e l’autonomia.

In questo caso l’interdipendenza non è solo da intendersi nel senso più generico del termine, quello per cui persone diverse, con competenze diverse, si uniscono per raggiungere un fine comune; soprattutto, l’interdipendenza è la capacità di sentirsi tutti connessi  e al contempo appartenenti a qualcosa di più grande, che va oltre la somma delle singole individualità. Questa interconnessione crea una sorta di rete per cui, qualsiasi azione in un punto della rete si ripercuote su tutto il sistema; come l’onda generata da un sasso lanciato in uno stagno.

L’autonomia, altra competenza fondamentale, non è semplicemente il fare le cose da soli senza bisogno di supervisione, ma la capacità di riconoscere i propri bisogni, individuare strategie per soddisfarli e verificarne l’efficacia in base ai risultati raggiunti.

Tutte le competenze trasversali sono importanti per creare le basi affinché si generi un’Organizzazione Riflessiva. Lo sviluppo diffuso delle competenze trasversali si articola in due fasi distinte: l’individuazione delle competenze da sviluppare e le attività di focusing, in cui le persone imparano a migliorare i processi, a sviluppare le competenze individuate e a favorire l’apprendimento organizzativo. La prima fase è la più delicata. Nel processo di selezione delle competenze deve essere coinvolta l’intera organizzazione. Le competenze hanno una forte connotazione personale e, per questo, l’apprendimento non può seguire un approccio logico-induttivo ma richiede un forte coinvolgimento anche emozionale, sociale e relazionale. Un approccio deduttivo di tipo bottom-up permette, non solo che le competenze selezionate siano integrate facilmente dalle persone, ma anche che queste ultime siano molto motivate a mettersi in gioco. Quando è l’intera organizzazione a decidere quali competenze ritenere fondamentali, il processo di miglioramento avviene con maggiore forza ed efficacia.

Le attività di focusing permettono, infine, ai membri dell’organizzazione, di concentrarsi su come sta funzionando l’organizzazione, su come migliorarla e su come rafforzare le competenze trasversali.

Questo metodo permette di creare un circolo virtuoso per cui la crescita delle competenze trasversali conduce all’evoluzione dell’organizzazione che a sua volta aiuta la crescita delle competenze e così via. Questo processo si potrebbe chiamare Reflexive Organizational Loop. Grazie a questo metodo è possibile individuare i motivi alla base di molti dei problemi all’interno di un’azienda e, al contempo, migliorare il “clima”, lo scambio d’informazioni e consolidare le relazioni tra gli appartenenti all’Organizzazione.

L’organizzazione e la capacità di sognare

novembre 15, 2016 · Posted in Articoli, Blogging · 1 Comment 

Anni fa, nel corso di una lezione di Zen, sentì il maestro Taiten Guareschi, autorevole rappresentante dello Zen occidentale, affermare: “abbiamo perso la capacità di sognare e di esprimere un desiderio che sia originale: non facciamo altro che desiderare il desiderabile, ovvero ciò che tutti già desiderano_. Qualche tempo dopo, dalle pagine del Corriere della Sera, il prof. Jacques Horowitz della IMD Business School – uno degli studiosi di strategia aziendale più riconosciuti del panorama internazionale – ci ammoniva dicendo: “Meno numeri e più sogni. Così crescono le imprese.

In una recente intervista a un quotidiano, fedelmente riportata nel blog dell’amico Fabio Lalli (www.fabiolalli.it), il sociologo Domenico De Masi riferisce:

“Schumpeter sosteneva che il tratto essenziale dell’imprenditore stia nella propensione a innovare. Io credo, invece, che stia nella propensione a sognare. L’imprenditore sogna avventure economiche, ma che travalicano l’economia: sogna uomini che felicemente producono, e mercati che decretano il successo dei loro prodotti; sogna benessere crescente per comunità operose. Non a caso, prendendo a prestito i termini dalle biografie dei santi, gli imprenditori amano parlare di mission e di vision. Sotto i colpi degli scandali, del pragmatismo e della cosiddetta crisi, l’impresa ha smesso di sognare. Ora, per ritrovare questa sua smarrita capacità vitale, occorre che essa attentamente coltivi emulazione e solidarietà, concretezza e gioco, emotività ed etica, leggerezza ed estetica. Un’impresa fatta di guerrieri iperattivi, assillati dal lavoro come categoria onnivora, compiaciuti dei loro ritmi stressanti, tesi fino allo spasimo verso l’eliminazione del concorrente, nemici a tutti gli altri e, in fondo, anche a se stessi, è un’impresa senz’anima e senza felicità. E’ un mondo senza sogni. Occorre dunque restituire all’impresa una dimensione onirica: giovane, armoniosa, ottimista, sperimentale, curiosa, intraprendente, sensuale, impertinente, fantasiosa. Occorre trasformare l’impresa in un giardino dei sogni e trasformare i sogni in fiorite realtà.

Due domande sorgono spontanee: gli imprenditori hanno ancora il tempo e la voglia di sognare? E la seconda: sognare, immaginare nuovi mondi… è un talento naturale o è una competenza che si può apprendere? L’attualità di questi due interrogativi ci viene costantemente dimostrata dai fatti e dalle situazioni che affrontiamo nelle aziende dei nostri clienti, specie se aziende familiari.

Secondo noi, l’imprenditore che ha smesso di sognare abdica a una parte fondamentale del suo ruolo. Sogno e imprenditorialità sono totalmente interconnessi. Per questo, uno dei primi obiettivi dei nostri interventi nelle aziende mira a “liberare il tempo” dell’imprenditore da quelle attività non strategiche che normalmente gli occupano buona parte del suo tempo. E’ proprio un eccesso di operatività (di “micro-management”, come la definiscono gli anglosassoni) ciò che spesso ostacola la capacità di visione dell’imprenditore. E’ nella natura dell’imprenditore di prima generazione essere al contempo al centro dell’organizzazione e anche in ogni periferia possibile. Nel suo celebre libro “Gods of Management”, Charles Handy illustra quattro tipologie di culture organizzative associandole alle qualità/caratteristiche di divinità greche. Secondo Handy, la prima fase della cultura imprenditoriale, quella che ruota  attorno alla figura del fondatore, risponde all’archetipo di Giove, il quale ha la particolare qualità di essere al contempo “centro” dell’Olimpo, ma  anche profondamente “immischiato” nelle vicende periferiche meno importanti. L’imprenditore di prima generazione è un uomo/una donna che fondamentalmente ama in maniera viscerale il proprio lavoro e la propria azienda; è una persona a cui piace ancora “immischiarsi” anche nelle più piccole decisioni e nelle attività più operative. In aggiunta a ciò,  la scarsa capacità di delega, tipica di molti imprenditori, o la poca propensione a un’efficace gestione del proprio tempo, completa il quadro. Ma questo è proprio ciò che  impedirà loro di fare l’unica attività che non possono delegare: guardare l’orizzonte, costruire scenari e, soprattutto, immaginare nuovi mondi inesplorati.

La seconda domanda: sognare, intuire, vedere più lontano… è un talento naturale o una “soft skill” che si può apprendere? Oggi, per nostra fortuna, sono disponibili le tecnologie sociali per accrescere le propria capacità di connettersi alla dimensione creativa, intuitiva e transpersonale. Tali pratiche sono spesso rivisitazioni in chiave moderna di saperi antichi, oggi avvalorati da ricerche scientifiche che ne dimostrano l’efficacia.

Oggi è importante trovare modi per declinare  queste tecnologie sociali al mondo dell’azienda con lo scopo di generare una nuova spinta creativa che liberi l’organizzazione da modelli disfunzionali del passato e infonda nuova vitalità e profondo rinnovamento. Ma nessuna creatività è possibile se non si recupera la capacità di lavorare con piacere, con quel pizzico di giocosità, entusiasmo e leggerezza, ingredienti tipici del cosiddetto “stato nascente” e che spesso lasciano il posto alla pesantezza e alla noia. E’ necessario recuperare “la mente da principiante” consapevoli che, come ci ricordano Biancardi e Reggiani: “i principianti hanno costruito l’Arca, i professionisti il Titanic” (2004, Biancardi-Reggiani. Il dilettante inarrivabile. Passioni contro limite. Ed. Guerini e Associati)

Va comunque rilevato che siamo in un periodo di profonda trasformazione. Autorevoli libri di management di alcuni dei consulenti più accreditati al mondo parlano di: anima, meditazione, etica, impegno alla verità, amore, ispirazione, nobile causa, spiritualità. E mentre Bill Clinton cita nel corso delle sue interviste il rivoluzionario filosofo transpersonale Ken Wilber, l’autore americano più tradotto nel mondo (purtroppo, “nel mondo“ non significa in Italia), si capisce che qualcosa di profondo sta cambiando e il mondo delle aziende non può che essere coinvolto, se non stravolto, da questa “rivoluzione necessaria”.

 

L’organizzazione sinaptica

ottobre 19, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su L’organizzazione sinaptica 

di Lorenzo Campese

Secondo Joseph LeDoux, importante neurobiologo e scrittore, il Sé individuale nasce dalle connessioni sinaptiche del nostro cervello. Le sinapsi sono gli spazi tra le cellule cerebrali che costituiscono i canali di comunicazione attraverso i quali il nostro cervello funziona. La plasticità con cui tali connessioni si creano e si modificano costituisce la base dell’apprendimento umano e dell’evoluzione. In altre parole: noi siamo le nostre sinapsi o meglio la conformazione delle nostre sinapsi ci determina.
Come riferisce testualmente LeDoux:
“Le connessioni sinaptiche tengono insieme il Sé nella maggior parte di noi, e per la maggior parte del tempo. (…) Tu sei le tue sinapsi. Esse sono chi sei tu.”
Il punto essenziale da considerare quale spunto per il mondo organizzativo è che la funzionalità del nostro cervello dipende in ultima analisi dal livello e dalla qualità delle connessioni dei vari sottosistemi di cui il cervello si compone, ovvero dal livello di integrazione neurale. Interrompere le connessioni, significa interrompere le funzioni. Al contrario: apprendere significa generare continuamente nuove sinapsi, ovvero nuovi collegamenti tra le parti che compongono il sistema, mettendo in relazione nuove aree cerebrali.
Usando come metafora quanto espresso da LeDoux a proposito delle funzioni cerebrali e trasferendolo all’organizzazione, potremmo affermare che il Sé organizzativo, ovvero l’identità aziendale, è determinata dall’insieme e dalla funzionalità delle sue relazioni e connessioni, verso l’interno e verso l’esterno. Inoltre, la capacità delle organizzazioni di apprendere e di evolvere è determinata dalla plasticità di tali connessioni, dalla capacità di rinnovarle costantemente e di espanderle.
Ogni processo di apprendimento e di evoluzione organizzativa ha inizio necessariamente con un’opera di integrazione orientata ad allacciare o a riallacciare le sinapsi ovvero le linee di comunicazione che così spesso, nelle aziende disfunzionali si interrompono,  provocando disintegrità, disidentità. Infatti, ciò che caratterizza con maggiore evidenza le organizzazioni problematiche è proprio questo alto livello di frammentazione interna che determina un diffuso malessere per le persone che vi operano: l’allineamento individuale rispetto agli obiettivi del gruppo viene meno e la direzione verso cui ci si muove diviene incerta e inefficace. Soprattutto: nessuna intelligenza collettiva può manifestarsi in assenza di sinapsi organizzative. Il risultato è un’azienda che lavora al 5% delle sue potenzialità.

Al contrario, caratteristica fondamentale delle organizzazioni eccellenti è di aver strutturato circuiti e contesti interni di dialogo (formale e informale) e auto-riflessione che sviluppano quella posizione di meta-coscienza tale da operare non solo sul livello del comportamento, ma soprattutto sui presupposti che guidano e informano i comportamenti organizzativi, ovvero il sistema di valori e di credenze che sta alla base e che costituiscono la cultura organizzativa.

E’ da tempo che alcuni esperti di organizzazione e personale affermano che le nuove tecnologie informatiche potrebbero supportare i processi di comunicazione e integrazione, sia nella direzione degli stakeholder interni che esterni. Esiste oggi una vasta letteratura internazionale che testimonia l’utilità dei Social Network aziendali per generare quelle risorse creative che scaturiscono da un elevato livello di connessione (formale e informale) e di scambio. Noi siamo convinti che questi strumenti siano non solo utili, ma potenzialmente rivoluzionari. Tuttavia, tante culture organizzative sono ancora intrise di credenze limitanti legate a forme di controllo di memoria tayloristica. Per questo, è necessario rammentare che queste nuove tecnologie informatiche – da sole – non possono produrre alcun cambiamento se non opportunamente supportate da un profondo lavoro sul piano culturale, relazionale e umano, affinché si creino le competenze sociali per facilitare relazioni autentiche e contesti di fiducia, necessarie a rendere lo strumento realmente utile ed efficace.


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