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Continuità Generazionale e PMI

luglio 6, 2016 · Posted in Articoli · Comment 

Le dinamiche delle aziende familiari e il passaggio generazionale

Le aziende familiari sono ambiti di grande interesse e notevole complessità, per le dinamiche sistemiche che li caratterizzano. Nell’interazione di diversi sistemi e livelli si gioca il primato delle relazioni e delle componenti umane sui tecnicismi e sulla burocrazia, spesso predominanti nelle aziende manageriali.

Uno dei problemi più frequenti e diffusi nelle aziende familiari è la confusione e commistione tra diversi piani sistemici che s’incontrano all’interno dei confini aziendali. Essi sono:

– Il sistema familiare

– Il sistema della proprietà

– Il sistema della leadership

– Il sistema dell’organizzazione

Quasi inevitabilmente, in un’azienda familiare, questi piani tendono a confondersi, generando spesso caos e tensione interna. Ad esempio, ciò accade quando decisioni di rilevanza strategica, come quelle orientate allo sviluppo aziendale, all’assunzione di personale o all’assetto organizzativo vengono prese sulla base di motivazioni o bisogni che risiedono nel contesto familiare. Questo meccanismo, quando accade, genera frustrazione nelle persone e inefficacia sul piano organizzativo. L’obiettivo è ricreare il giusto ordine tra i vari piani, in modo da generare consapevolezza rispetto alle diverse dimensioni presenti, ognuna delle quali ha sue specificità, valori, obiettivi e bisogni. E’ necessario far percepire ai clienti le interferenze e le contaminazioni che ognuno dei livelli provoca sugli altri e aprire un processo dialogico costante tra le varie istanze in gioco.

Il consulente sistemico, di fronte a un’azienda in questa situazione, potrebbe accompagnare il cliente a riconoscere tali istanze e le diversità che caratterizzano ciascun livello. Tale esercitazione risulta particolarmente utile qualora la medesima persona occupi più livelli contemporaneamente, come accade spesso nelle aziende familiari. Ad esempio, è capitato che una persona che ricopriva tutti i livelli summenzionati (quello familiare, essendo uno dei figli del fondatore; quello della proprietà, essendo socio; quello di leader, essendo responsabile di una funzione strategica dell’impresa), nella sua posizione di azionista, affermasse: “in qualità di socio, probabilmente ‘manderei a casa’ il responsabile di questa funzione [riferendosi a se stesso] perché non sta svolgendo adeguatamente la propria mansione” .

Il passaggio generazionale è uno degli spauracchi di tutte le aziende familiari, causa del ‘decesso’ del 76% delle imprese, secondo dati della SDA Bocconi. Se poi si considera che la percentuale sale al 86% nel secondo passaggio, ci si rende conto di quanto questo avvenimento sia delicato ed importante nella vita di un’impresa. Il punto centrale di questo passaggio così critico è innanzitutto di tipo sistemico–relazionale, più ancora che organizzativo. Il nodo della questione è prevalentemente nel rapporto genitore–figlio. Quando la loro relazione è serena, il passaggio avviene prima di tutto nel “cuore” degli interessati. In questo caso il figlio subentra al padre con un proprio “sogno” imprenditoriale coerente e armonico con quello del fondatore, anche se ricco di sue peculiarità che garantiranno futuro e innovazione. Se la relazione tra i due è chiara e fondata sui principi di rispetto e gratitudine, il successore raccoglierà in breve tempo anche la fiducia e la stima della “vecchia guardia” dell’azienda, permettendo così la continuità generazionale.

 

Talvolta accade che i figli entrino in azienda non per una reale vocazione, ma per ragioni che spesso sono legate alla soddisfazione di altri bisogni personali impliciti, quale ad esempio quello di ricevere riconoscimento da parte del proprio genitore, di non deludere un’aspettativa o un’esplicita richiesta del genitore stesso o ancora di trovare una propria dimensione socio-economica in assenza del riconoscimento di una vera spinta vocazionale. Talvolta, i figli non osano sottrarsi all’invito del genitore a far parte dell’azienda. Ma dire “SI” alle richieste implicite o esplicite del genitore, corrisponde in alcuni casi a dire “NO” a sé stessi e alla propria legittima spinta vocazionale, che probabilmente li porterebbe altrove. Nella maggioranza di questi casi la delusione è cocente.

 

Per questa ragione, il passaggio fondamentale in un percorso di accompagnamento alla continuità generazionale prevede un lavoro di coaching sitemico-relazionale orientato a: 1) facilitare la relazione tra le due generazioni in modo che ritrovi fluidità e autenticità: uno spazio sicuro in cui condividere aspirazioni, vocazioni, desideri al di fuori da finzioni che, pur in buona fede, si rivelano presto dannose per tutto il sistema; 2) identificare la spinta vocazionale dei successori e rafforzare le loro risorse interiori in termini di capacità di visione, leadership, competenze sociali e relazionali nonché competenze verticali; 3) rafforzare la capacità di delega del fondatore affinché permetta una crescente presa di responsabilità dei successori. Spesso si tratta di un’operazione non semplice; in alcuni casi, il genitore tende a rimanere ancorato a una visione infantile dei propri figli che non gli consente di sperimentare la fiducia sufficiente a rinunciare al proprio controllo. In tali casi, è utile creare dei contesti protetti in cui sperimentarsi, che chiamiamo “trust box”; essi sono ambiti delimitati di fiducia, in cui dare ampio mandato alla nuova generazione, fermo restando il punto di verifica al termine del compito.

Nell’esplorazione delle dinamiche del passaggio generazionale, lo strumento delle Costellazioni Sistemiche si è dimostrato di fenomenale efficacia, offrendo in tempi rapidi chiavi di lettura innovative e soluzioni concrete per ri-stabilire una relazione genitore-figlio all’insegna dell’amore e del rispetto e parallelamente ripristinare una relazione gerarchica orientata al rispetto dei ruoli e del peso sistemico di ciascuno. Oltre a ciò, le Costellazioni Sistemiche applicate all’organizzazione permettono di rappresentare tridimensionalmente il sistema azienda e di osservare le dinamiche interne funzionali agli obiettivi aziendali e alla creazione di un contesto armonico ed efficace.

Perché Steve Jobs ci mancherà

ottobre 7, 2011 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su Perché Steve Jobs ci mancherà 

Sto pensando al perché milioni di persone in tutto il mondo siano così toccate dalla morte di un imprenditore, pur illuminato, come Steve Jobs. Quale sia la ragione profonda per cui un leader d’impresa abbia raggiunto il cuore di così tante persone. Una delle risposte che mi sono dato è che la morte di Steve Jobs ci ha scippato un pezzo di futuro, ci ha scippato lo stupore di assistere come bambini increduli a future meraviglie, che sarebbero certo arrivate. Dentro il nostro cuore, avevamo una certezza: Jobs avrebbe ancora allargato i confini dell’immaginabile in altri settori della vita, aggiungendo altra libertà alla vita di tutti i giorni. Diciamocelo: se la Apple avesse progettato un’automobile, tutti sappiamo che sarebbe stata la più bella, innovativa, funzionale automobile del mondo e che avrebbe rivoluzionato l’intero settore. Anche i detrattori di Jobs, lo sanno, quelli che hanno sempre criticato la Apple e ora viaggiano con l’iPhone o con altri prodotti, praticamente identici. Ma anche se avesse progettato un hotel o un supermarket, sarebbe stata la stessa cosa. Avrebbe rivoluzionato lo status quo. La mia riflessione è che ciò che la morte di Jobs ci porta via corrisponde anche a ciò che ci dona. Da un lato ci porta via l’attesa e la sicurezza che ci sia qualcun altro la fuori a rivoluzionare il mondo, a pensare differentemente (Think Different), a sconvolgere le regole del gioco. Dall’altro ci dona la responsabilità individuale di farci carico ognuno della propria parte, ognuno del proprio sogno. In fondo, Steve Jobs ci ha insegnato proprio questo: sognare, rimanere fedele al proprio sogno anche quando tutto intorno a te va in pezzi, perseverare, realizzare.

 

Su un piano più tecnico e aziendale, devo anche aggiungere che Jobs rappresentava un’avanguardia di un modo di concepire l’aziende che ha dimostrato di saper resistere a qualsiasi crisi: l’azienda evolutiva. Jobs era il prototipo di ciò che chiamiamo EvoLeader: un leader che sa generare costante evoluzione e trasformazione nella propria impresa sapendo – consciamente o no – che ciò significa garantire futuro alla propria impresa. Mentre troppe aziende si contendono ancora le briciole, inseguendo la chimera del vantaggio competitivo, altre hanno compreso che il vero parametro su cui valutare la salute dell’azienda è il “vantaggio evolutivo”, ovvero la capacità di essere costantemente  adattavi, flessibili, veloci a intercettare i cambiamenti del contesto e trasformarli in opportunità.

Come afferma Gary Hamel, tutto ciò può essere raggiunto solo creando aziende in cui le persone siano stimolate a portare la loro parte migliore (passione, creatività, intuizione, dedizione, diversità), contesti in cui – paradossalmente – desiderino passare anche il loro tempo libero.  Esempi concreti ci dimostrano che non è più un’utopia.

LC

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