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Otto Laske a Milano

novembre 14, 2017 · Posted in News · Comment 

Otto Laske a Milano. Il workshop proposto, primo evento italiano per managers e imprenditori, intende fornire uno spazio di “pratica” di apprendimento di nuovi strumenti di dialogo, orientati allo sviluppo di forme di pensiero in grado di generare livelli di intelligenza collaborativa elevati, richiesti sempre più dalla complessità delle trasformazioni organizzative e di sviluppo personale connessi ai processi di innovazione.

L’impostazione didattica utilizza una formula inedita di costellazioni sistemiche in quanto prevede una sintesi integrata delle dimensioni fisiche, emotive e cognitive. Con riferimento a specifici problemi organizzativi, i partecipanti entreranno in un continuum di esperienza, di ascolto e di dialogo. A partire da uno spazio fisico, in cui verranno rappresentate le parti del sistema prescelto, si passerà dalla dimensione emotiva e pre-concettuale a forme di pensiero complesso.

L’esperienza personale e di gruppo del percorso proposto faciliterà il raggiungimento di una crescente consapevolezza del condizionamento culturale del linguaggio verbale, del puro pensiero logico e del loro contributo nel mantenere nascosto e invisibile il reale funzionamento del sistema in discussione.

Le innovative forme e strumenti di dialogo in team previsti permetteranno di ampliare l’esperienza emotiva e cognitiva delle costellazioni sistemiche attivando nuove strutture di pensiero complesso, sia a livello personale che di team. In tal modo, ed è questo l’obiettivo del workshop, si rafforzerà l’intelligenza collaborativa traducendosi, nel tempo, nella trasformazione culturale a tutti i livelli dell’organizzazione.

In parte, il workshop è basato sulla ricerca empirica condotta dall’Harvard University, tra il 1975 e il 2015, sullo sviluppo dell’adulto nell’arco della vita. La sua unicità deriva dall’integrazione di approcci europei e nord-americani sugli elevati livelli di performance dei teams, messa a punto all’Interdevelopmental Institute dal Prof. Otto Laske.  L’approccio, da lui definito Dialectical Thought Form Framework, rappresenta la sintesi di molteplici anni di studio e sperimentazione, a livello internazionale, nell’ambito della trasformazione personale e organizzativa.

Docenti

Otto Laske, Interdevelopmental Institute, Boston, MA

Alessandro Rossi, Interdevelopmental Institute, Boston, MA

Lorenzo Campese, ONE Consulenza Evolutiva, Milano

I docenti formano un team cross-funzionale che integra conoscenze sulle costellazioni sistemiche, coaching sullo sviluppo dei team, consulenza di processo, coaching cognitivo e dinamica dei sistemi. Provengono da differenti culture nazionali e con lingua madre diversa. Il loro denominatore comune è la capacità ed esperienza maturata nell’ aiutare i membri di un team a trasformare il loro modo di vedere e percepire la realtà ed il concetto di sé.

Breve Biografia di Otto Laske

otto-laske-milanoIl prof. Otto Laske è stato studente della Teoria Critica nella Scuola di Francoforte (Th. W. Adorno), e allievo di H. Simon, M. Minsky, R. Kegan, e R. Bhaskar. Il suo lavoro organizzativo è radicato in una prospettiva che comprende e unifica l’information-processing, la psicologia clinica, evolutiva e cognitiva, ed è rafforzata da un background in intelligenza artificiale e di progettazione di sistemi esperti. E’ internazionalmente conosciuto come il Fondatore e Direttore dell’Interdevelopmental Institute (IDM).

Verso la fine degli anni ’90, Laske ha riunito in una metodologia denominata CDF(Constructive Developmental Framework) 25 anni di ricerca sullo sviluppo della working capacity dell’individuo nel corso dell’intero arco di vita, creando una strategia di management delle risorse umane basata sull’evidenza empirica. Ha applicato il primo programma di valutazione e di coaching ai managers delle RU (2003) e ha insegnato metodi innovativi di coaching nei corsi internazionali tenuti agli studenti dell’IDM (2005-2015).

Con un ampio background in psicologia, progettazione organizzativa, strategia delle risorse umane, coaching e mentoring evolutivo, Laske ha svolto attività di consulenza e valutazione sulla cultura delle risorse umane in organizzazioni di grandi dimensioni, sia in Europa che negli Stati Uniti. E’ internazionalmente conosciuto per lo sviluppo di innovativi strumenti di coaching e mentoring centrati su forme di pensiero complesso, di particolare efficacia nei teams. Un focus, per lui particolarmente rilevante, è la generazione diintelligenza collaborativa nei teams utilizzando una progressiva sequenza di training sul pensiero olistico e complesso chiamato DTF (Dialectical Thought Form Framework).

QUANDO: 30/01/2018@09:30–31/01/2018@18:00 – DOVE: Casa ONE – Via Savona 52, 20144 Milano MI Italia – CONTATTO: Cristina Moretti +39 0287078057

Introduzione alle Costellazioni Sistemiche

luglio 18, 2017 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su Introduzione alle Costellazioni Sistemiche 

Le Costellazioni Sistemiche sono una rappresentazione tridimensionale di un sistema, mediante una metodologia scenica e rappresentativa. Tale modalità permette  di approfondire, comprendere e risolvere le dinamiche nascoste, caratteristiche di un dato sistema (familiare, organizzativo, relazionale, valoriale, evolutivo, ecc).

Nelle costellazioni, il sistema oggetto di analisi viene rappresentato attraverso persone (o elementi simbolici) che vengono scelti dal cliente per rappresentare gli elementi del sistema stesso. Nel caso di una costellazione familiare, ad esempio, il cliente sceglierà tra le persone presenti nel gruppo alcuni rappresentanti che “impersonificheranno” i ruoli del sistema su cui si sta lavorando (padre, madre, figli, nonni, ecc.). I rappresentanti verranno disposti dal cliente nello spazio a disposizione, secondo il proprio sentire. Come accade in un sociogramma, la disposizione spaziale e prossemica dei rappresentanti permetterà già in sé di far emergere significati impliciti preziosi che nel corso della costellazione verranno sviluppati, ripresi e osservati. Ma non è tutto. Come vedremo successivamente, entrano in gioco anche altre forze – non visibili – che permettono una lettura approfondita delle dinamiche del sistema.

Tutto può essere considerato un sistema. I sistemi sono il palcoscenico delle nostre vite: la famiglia, nelle sue molteplici sfaccettature, i sistemi scolastici, l’organizzazione (di qualsiasi tipo essa sia), i gruppi amicali, ludici, sportivi, ma non solo. Anche un sogno è un sistema, composto da diversi elementi interconnessi;  un progetto è un sistema composto da obiettivi, risorse, vincoli, stakeholders;  anche un problema è un sistema, composto da uno stato desiderato, uno stato attuale, uno o più ostacoli, delle risorse, un vantaggio nascosto. Tutto ciò che rileviamo fuori e dentro di noi (inclusi gli stati di coscienza) può essere rappresentato come un sistema e, pertanto, può essere “costellato”, ovvero può divenire oggetto di una costellazione finalizzata alla soluzione di qualche problematica come anche al raggiungimento di una nuova conoscenza del tema rappresentato. Ecco la prima caratteristica fondamentale delle costellazioni: l’estrema potenza e versatilità. Gli ambiti di applicazione sono praticamente illimitati e vanno dal livello micro (la dimensione individuale e interiore), a livello meso (il contesto comportamentale relazionale più ristretto), a livello macro (i sistemi allargati di cui siamo parte), a livello mundo (i sistemi sociali, l’eco-sistema). Le costellazioni possono essere impiegate in ognuno di questi livelli, permettendoci di acquisire nuove comprensioni e di elaborare nuove teorie sulle regole che governano la realtà di cui siamo parte.

 

 Cos’è un sistema?

Un sistema è un insieme di elementi, un “tutto integrato”, in cui le singole parti sono interdipendenti e in cui parti proprietà essenziali di ciascuna parte derivano dalle relazioni con le altre parti.

Un sistema è caratterizzato dai seguenti elementi:

‣ Confine permeabile: unisce gli elementi e identifica chi appartiene e chi no

‣ Struttura: definisce i comportamenti degli/tra gli elementi e la funzionalità del sistema nel suo complesso

‣ Elementi: parti interdipendenti che appartengono al sistema e che mediante le loro interazioni lo rendono funzionale

‣ Il vuoto: lo spazio in cui le relazioni e gli scambi tra gli elementi avvengono

‣ Le relazioni: la qualità dell’interdipendenza tra gli elementi e verso gli altri sistemi

‣ Le forze essenziali: Autonomia/Condivisione, Competizione/Cooperazione, differenziazione/integrazione

‣ Auto-poiesi: forza auto-organizzante al fine di perpetuare la sopravvivenza e l’identità del sistema.

Mutuando i principi derivati dallo studio dei sistemi biologici ai sistemi sociali, possiamo evidenziare anche altri aspetti caratteristici dei sistemi:

1. Omeostasi: i sistemi aperti hanno la caratteristica di mantenere un continuo scambio con l’ambiente; tale permeabilità rispetto all’esterno è fondamentale alla vita. Se il sistema non disponesse di un efficace sistema di autoregolazione che ne garantisca la sopravvivenza e il mantenimento della propria identità di base, lo scambio con l’esterno sarebbe vissuto come dannoso e minacciante. Il concetto di omeostasi si riferisce alla capacità di autoregolazione, mediante feedback, al fine di mantenersi in uno stato determinato e relativamente costante.

2. La varietà necessaria: tale principio afferma che il sistema deve interiorizzare un livello di varietà sufficiente; in tal modo, sarà in grado di gestire con successo le sfide che provengono dall’ambiente. Maggiore la diversità interna e maggiora la capacità di adattarsi alle mutevoli condizioni esterne. L’organizzazione, nell’affrontare situazioni nuove e discontinue rispetto al passato, cerca dapprima al proprio interno le risorse che le potrebbero permettere una trasformazione funzionale all’adattamento.

3. Evoluzione: la capacità di un sistema di evolversi ovvero la capacità di passare da forme più semplici a forme via via più complesse e differenziate, attraverso un processo ciclico di variazione, selezione, integrazione e mantenimento delle caratteristiche selezionate.

Ciò che però caratterizza la metodologia delle Costellazioni Sistemiche e che tanto affascina chiunque si avvicini a questa metodologia è una particolare qualità che si sviluppa spontaneamente nei rappresentanti di una costellazione. Una qualità che chiameremo Percezione Rappresentativa e che è  la capacità di qualsiasi individuo di connettersi a una conoscenza implicita – individuale e collettiva – caratteristica del campo rappresentato. Pare che – attraverso le costellazioni – si attivi un campo di coscienza (knowing field) che il biologo inglese Rupert Shaldrake ha denominato “campo morfogenetico”.

Continua nel prossimo articolo “La mente estesa”

 

 

Gli stati interiori nella conduzione dei gruppi | 3: Theory U

giugno 18, 2017 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su Gli stati interiori nella conduzione dei gruppi | 3: Theory U 

La Theory U  nella conduzione di gruppo

Nel processo di facilitazione e di conduzione del gruppo, vi è un aspetto intangibile che è spesso trascurato. E’ tuttavia fondamentale, giacché la qualità della facilitazione, della conduzione e della qualità dell’apprendimento del gruppo ricade in buona parte sulle spalle di tale elemento, intangibile e tangibilissimo al tempo stesso. Stiamo parlando della dimensione interiore del facilitatore e dello stato di coscienza in cui si trova prima, durante e dopo il processo di conduzione.

Sarà capitato di notare come alcune persone pur tecnicamente e intellettualmente dotate di risorse di eccellenza non riuscissero a trasferire efficacemente i propri contenuti al pubblico, né a generare entusiasmo e curiosità rispetto ai temi trattati.  Al contrario, vi sono esempi altissimi di comunicatori i quali, non per l’originalità dei propri contenuti quanto per una particolare vibrazione e risonanza del loro essere, siano riusciti a emozionare ed entusiasmare.

Per esprimere al meglio tale dimensione, troviamo di particolare efficacia avvalerci di una delle più interessanti e originali metodologie di lavoro sociale oggi in crescente diffusione.

Nella sua Theory U, Otto Scharmer distingue 4 livelli fondamentali in cui si articola la sorgente della forza interiore da cui operiamo, da cui si sviluppa la nostra leadership, la nostra capacità di conduzione e di relazione con gli altri.

I-in-Me: la fase di Downloading

Il primo livello – in realtà, quasi un “livello zero” – corrisponde a una dimensione di sostanziale chiusura verso l’esterno e verso ciò che è nuovo e diverso. Io-in-Me è la dimensione in cui siamo rinchiusi all’interno di uno spazio di convinzioni, convenzioni, modelli mentali del passato in cui non c’è alcuno spazio disponibile per ciò che è nuovo e diverso (il nostro hard-disk interiore è pieno).

Questa è la condizione in cui non vi è vero ascolto, ma semplice riconferma di ciò che riteniamo essere vero. Nulla di nuovo può entrare e nulla di nuovo può accadere in questa dimensione. Modelli mentali basati sul pregiudizio (inteso letteralmente quale giudizio a priori senza conoscere) declinabili in forme più o meno consuete quali “ho ragione io” o altre forme con cui etichettiamo o svalutiamo i nostri interlocutori, sono le barriere che rendono l’apprendimento, la relazione e la conduzione di un gruppo un’esperienza di qualità estremamente povera.

Per chiarire portiamo un esempio tratto da una storia Zen:

Nan-in, un maestro giapponese dell’era Meiji (1868-1912), ricevette la visita di un professore universitario che era andato da lui per interrogarlo sullo Zen. Nan-in servì il tè. Colmò la tazza del suo ospite, e poi continuò a versare. Il professore guardò traboccare il tè, non riuscì più a contenersi. “E’ ricolma. Non ne entra più!”  “Come questa tazza,- disse Nan-in – tu sei ricolmo delle tue opinioni e congetture.  Come posso spiegarti lo Zen, se prima non vuoti la tua tazza?”

Quando un gruppo si trova in fase di Downloading non evolve, è bloccato in dinamiche sterili e senza risonanza. Quando il facilitatore è bloccato in questa fase, per lo più farà fatica a percepire le reali esigenze e stati d’animo del gruppo; farà fatica a identificare le leve che gli consentiranno di approfondire la relazione con il gruppo e non esprimerà né creatività, né passione nella sua azione.

Normalmente, quando il facilitatore rimane bloccato in questa fase sperimenta una fatica idealmente simile a quella di nuotare controcorrente. Il processo di conduzione del gruppo non si sviluppa quindi in una “danza creativa” coinvolgente e entusiasmante. In questa dimensione l’ascolto è estremamente limitato e costretto da numerose barriere percettive e cognitive.

Ci sono quattro barriere fondamentali che non consentono a un gruppo di evolvere dalla dimensione del Downloading alla successiva dimensione di Open Mind (che vedremo nel paragrafo successivo) e che sono determinate da 4 tipologie diverse di dissociazioni interiori. Precisiamo che tali barriere possono accadere simultaneamente sia a livello individuale che collettivo.

  1. Non riconoscere-comprendere ciò che vediamo: dissociare percezione e pensiero
  2. Non dire ciò che pensiamo: dissociare pensiero e parola
  3. Non agire ciò diciamo: dissociare parola e azione
  4. Non vedere, ciò che facciamo: dissociare azione e percezione.

 

I-in-It: Open Mind

Trascendere la fase di Downloading significa per il facilitatore uscire dai confini del proprio ego e delle proprie convinzioni, per sospendere i giudizi verso l’esterno ammettendo di confrontarsi con una realtà integralmente nuova e sconosciuta. E’ la fase in cui egli ammette di non poter conoscere ancora nulla sull’identità del gruppo che si sta formando e rinuncia ad applicare modelli del passato alla situazione presente.

Egli osserva ciascun partecipante come un mondo sconosciuto senza cadere nella tentazione di etichettare le persone in funzione di percezioni e giudizi superficiali. Soprattutto, è la fase in cui il facilitatore trascende il confine del proprio mondo interiore (emozioni, pensieri, opinioni, giudizi) e apre i propri sensi e la propria percezione al mondo per come esso è e non per come pensava che fosse.

Il facilitatore fa ciò che è in grado di fare al meglio degli strumenti di cui dispone per ritirare le proprie proiezioni dal mondo, monitorandosi costantemente rispetto a ciò che gli eventi producono al proprio interno. Talvolta, nel passaggio tra la fase di Downloading e di Open Mind accade una sensazione di “risveglio”.

Improvvisamente ci si accorge di quanto fossimo eccessivamente coinvolti dal nostro mondo interiore, in una sorta di trance che non ci consente di essere totalmente presenti nel qui-e-ora.

Nella fase I-in-It, la struttura dell’attenzione si sposta verso la realtà mediante forme di osservazione e ascolto fattuale. E’ la fase in cui le persone possono dialogare sul piano di opinioni divergenti, persino opposte, mantenendo tuttavia la possibilità di un confronto a mente aperta sulla base non di preferenze ma di dati oggettivi. Tipicamente, sospendiamo le nostre convinzioni e ci apriamo alla possibilità di osservare con occhi nuovi la realtà, lasciando che l’altro ce la illustri in una nuova modalità.

E’ noto che Charles Darwin portasse sempre con se un taccuino sul quale trascriveva puntigliosamente ogni dettaglio possibile che sfidasse le proprie convinzioni e mettesse in crisi le proprie teorie.

I-in-It è la fase in cui possiamo accogliere e condividere il pensiero divergente, sapendo che da esso sorgerà una visione nuova e possibilmente condivisa. Ciò è possibile solo se si valorizza la capacità di essere autentici nella comunicazione ovvero di onorare la propria verità, superando quei limiti culturali che non permettono la libera espressione delle idee.

All’interno di un gruppo, la dimensione Open Mind si raggiunge quando il facilitatore riesce a creare uno spazio di condivisione di significati contrassegnato da fiducia, sicurezza e rispetto. Solo al conseguimento di questi requisiti sarà possibile per il gruppo sperimentare un livello elevato di esposizione all’autenticità e ai pensieri divergente.  Per il facilitatore è fondamentale considerare che gruppi appartenenti a diversi ambiti culturali avranno soglie diverse di esposizione all’autenticità.

Sarà suo compito, dunque, creare quel contesto favorevole a mantenere l’adeguato livello di fiducia, sicurezza e rispetto. Ad esempio, le culture orientali hanno una capacità di esporsi più limitata ad altre culture; in tali circostanza, il lavoro di creazione del contesto dovrà essere molto più accurato e approfondito che in altri ambiti.

 

I-in-You: Open Heart

Una volta trascesa la dimensione dell’ascolto fattuale, è possibile scendere nella dimensione dell’ascolto empatico, laddove posso spostare l’attenzione da me all’altro e percepirmi come appartenente a un sistema che ci unisce in un’unica entità. E’ la dimensione in cui il “noi” può realmente sorgere dalle singole individualità creando un tessuto di connessioni che va oltre alla dimensione cognitiva e relazionale e diviene intelligenza sistemica. In questa fase, il gruppo accede a una conoscenza che non appartiene a nessuno in particolare e a appartiene a tutti, nello stesso tempo. Si vive e si sviluppa il sentimento di appartenenza e di connessione orizzontale (tra gli appartenenti al sistema) e verticale (verso il proposito più elevato che unisce tutti e che li ha fatti incontrare).

Solo a partire da questo spazio, possono accadere momenti di apprendimento realmente significativi e nutrienti, basato non solo su processi cognitivi ma anche su una dimensione emozionale spontaneamente generata attraverso la creazione di relazioni autentiche e empatiche. Al fine di approfondire la dimensione empatica dell’ascolto, riproponiamo le sette regole dell’ascolto proposte da Marianella Sclavi:

  1. Non avere fretta di arrivare a delle conclusioni. Le conclusioni sono la parte più effimera della relazione.
  2. Quel che vedi dipende dal tuo punto di vista. Per riuscire a vedere il tuo punto di vista, devi cambiare punto di vista.
  3. Se vuoi comprendere quel che un altro sta dicendo, devi assumere che ha ragione e chiedergli di aiutarti a vedere le cose e gli eventi dalla sua prospettiva.
  4. Le emozioni sono degli strumenti conoscitivi fondamentali, se sai comprendere il loro linguaggio. Non ti informano su cosa vedi, ma su come guardi.
  5. Un buon ascoltatore è un esploratore di mondi possibili. I segnali più importanti per lui sono quelli che si presentano alla coscienza come al tempo stesso trascurabili e fastidiosi, marginali e irritanti, perché incongruenti con le proprie certezze.
  6. Un buon ascoltatore accoglie volentieri i paradossi del pensiero e della comunicazione. Affronta i dissensi come occasioni per esercitarsi in un campo che lo appassiona: la gestione creativa dei conflitti.
  7. Per divenire esperto nell’arte di ascoltare devi adottare una metodologia umoristica. Ma quando hai imparato ad ascoltare, l’umorismo viene da sé.

I-in-Now: Presencing

E’ lo spazio della “magia”, che i facilitatori talvolta incontrano (spesso inaspettatamente) allorché accade un ulteriore salto nella consapevolezza dell’intero gruppo. Inclusi e trascesi (superati) il livello Downloading, Open Mind e Open Heart si apre una dimensione misteriosa in cui accade qualcosa di altamente significativo per l’intero gruppo:

il tempo rallenta, il silenzio si fa profondo, le persone parlano poco e solo se sentono realmente di dover dire qualcosa che “vuole” essere detto.

E’ lo spazio in cui emergono le intuizioni più preziose unitamente alla sensazione di un forte legame tra i partecipanti: la sensazione di aver partecipato insieme a un’esperienza unica, memorabile. Il gruppo si riscopre come un Io-Collettivo e sperimenta ciò che alcuni chiamano la “coscienza unitiva”, quella dimensione del nostro essere attraverso la quale mi vivo connesso in un Noi più ampio ed esteso, fino a includere tutti gli altri Noi dell’esistenza.

Via via che il gruppo diviene uno spazio sicuro, caratterizzato da Rispetto, Fiducia e Sicurezza, si apre quello spazio dialogico che consente una reale e autentica condivisione di significati. Ecco, quindi, che il gruppo cresce in una modalità più o meno lineare: un tessuto composto da una trama di significati condivisi e un ordito di scambi emozionali impliciti ed espliciti. Ma non è tutto.

A questa fase di crescita orizzontale in cui il gruppo acquista via via una maggiore identità, si sviluppa la possibilità di un apprendimento di natura verticale, una sorta di salto quantico, che porta in un istante l’intero gruppo in una dimensione completamente “altra” rispetto a quella precedente.

Ritorniamo alla metafora dell’onda, proposta in apertura di questo capitolo. Questa è l’onda a cui si faceva riferimento. Il facilitatore osserva e attende, fino a cogliere l’onda giusta, quella che permetterà al gruppo – quale entità unitaria – di alzarsi in piedi sulla tavola e avviarsi verso un processo trasformativo dal quale il gruppo riemergerà con una nuova identità.

Il facilitatore sa che tale processo è realmente avvenuto, quando il sentimento che il gruppo sperimenta a posteriori è quello dello stupore, della meraviglia: siamo stato capaci di tanto; e il merito è tutto nostro.

E’ l’umiltà e la profondità interiore del facilitatore unitamente alla sua capacità di creare uno spazio fertile senza occuparlo con la propria presenza, a generare questa possibilità trasformativa.

Nello Zen si chiamerebbe: l’”arte del passo indietro”, la dimensione in cui il facilitatore non cede a tentazioni egoiche di iper-presidiare il processo di apprendimento del gruppo e dei suoi membri ma lascia spazio affinché l’apprendimento sgorghi dall’interno, anziché dall’esterno, secondo una modalità maieutica.

Condurre un gruppo è un’arte e non solo una pratica o una disciplina.

Ciò che distingue l’arte dalla pratica è che mentre la seconda è riconducibile a una serie di prassi, procedure e istruzioni determinate in una modalità meccaniscistica, la prima richiede molto altro. In particolare, richiede la capacità di trascendere tali regole e istruzioni per andare oltre a ciò che è conosciuto. Richiede di saper suscitare qualcosa di nuovo, originale ed essenziale; qualcosa che può emergere solo nell’immediatezza di ciò che accade nel qui-e-ora, in ogni qui-e-ora in cui il gruppo si manifesta. Potremmo, senza andare troppo lontano, chiamare questo qualcosa “l’anima del gruppo”.

Sebbene ci sia ancora molta gestione dei gruppi che promuove modalità meccanicistiche e principalmente top-down di trasferimento della conoscenza, è  sempre più chiaro che tale approccio costituisca un rischio sempre maggiore di de-umanizzazione del processo di apprendimento che ha, alla lunga, conseguenze limitanti il potenziale dei singoli e dei gruppi. Solo quando si valorizza l’elemento vitale presente nell’individuo e nel gruppo possono accadere momenti di apprendimento realmente straordinari.

Questo è il mistero e la meraviglia del lavoro con i gruppi. Ogni gruppo è un sistema vivente unico e inimitabile il cui potenziale è di gran lunga superiore alla somma delle sue parti. E’ tuttavia un potenziale nascosto, implicito, che richiede di essere svelato.  Nessuna prassi predeterminata può garantire che questo avvenga, solo l’arte del conduttore, un’arte radicata non tanto nella tecnica, quanto in una dimensione umana e transpersonale profonda e rarefatta. Per tale ragione, ogni facilitatore sa bene di poter accompagnare il proprio gruppo solo al livello di profondità che egli stesso ha raggiunto.

Il gruppo è in un certo qual modo lo specchio del mondo interiore del facilitatore. Laddove il gruppo si arena, in una dinamica involutiva e ricorsiva, è compito del facilitatore porsi delle domande che non riguardano tanto il gruppo quanto le proprie stesse dinamiche interiori. Sovente, la dinamica del gruppo porta il conduttore dinnanzi ai suoi propri guardiani di soglia.

Far procedere un gruppo verso una dinamica evolutiva, spesso significa per il facilitatore rimanere in contatto i propri limiti al fine di includerli e trascenderli. Lavorare con i gruppi, dunque, è per il facilitatore un’occasione di continuo apprendimento su sé stesso, un apprendimento circolare che procede da docente a discente e ritorna al docente che diviene egli stesso discente dei propri allievi.

di Lorenzo Campese e Marco Marson

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