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L’organizzazione sinaptica

ottobre 19, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su L’organizzazione sinaptica 

di Lorenzo Campese

Secondo Joseph LeDoux, importante neurobiologo e scrittore, il Sé individuale nasce dalle connessioni sinaptiche del nostro cervello. Le sinapsi sono gli spazi tra le cellule cerebrali che costituiscono i canali di comunicazione attraverso i quali il nostro cervello funziona. La plasticità con cui tali connessioni si creano e si modificano costituisce la base dell’apprendimento umano e dell’evoluzione. In altre parole: noi siamo le nostre sinapsi o meglio la conformazione delle nostre sinapsi ci determina.
Come riferisce testualmente LeDoux:
“Le connessioni sinaptiche tengono insieme il Sé nella maggior parte di noi, e per la maggior parte del tempo. (…) Tu sei le tue sinapsi. Esse sono chi sei tu.”
Il punto essenziale da considerare quale spunto per il mondo organizzativo è che la funzionalità del nostro cervello dipende in ultima analisi dal livello e dalla qualità delle connessioni dei vari sottosistemi di cui il cervello si compone, ovvero dal livello di integrazione neurale. Interrompere le connessioni, significa interrompere le funzioni. Al contrario: apprendere significa generare continuamente nuove sinapsi, ovvero nuovi collegamenti tra le parti che compongono il sistema, mettendo in relazione nuove aree cerebrali.
Usando come metafora quanto espresso da LeDoux a proposito delle funzioni cerebrali e trasferendolo all’organizzazione, potremmo affermare che il Sé organizzativo, ovvero l’identità aziendale, è determinata dall’insieme e dalla funzionalità delle sue relazioni e connessioni, verso l’interno e verso l’esterno. Inoltre, la capacità delle organizzazioni di apprendere e di evolvere è determinata dalla plasticità di tali connessioni, dalla capacità di rinnovarle costantemente e di espanderle.
Ogni processo di apprendimento e di evoluzione organizzativa ha inizio necessariamente con un’opera di integrazione orientata ad allacciare o a riallacciare le sinapsi ovvero le linee di comunicazione che così spesso, nelle aziende disfunzionali si interrompono,  provocando disintegrità, disidentità. Infatti, ciò che caratterizza con maggiore evidenza le organizzazioni problematiche è proprio questo alto livello di frammentazione interna che determina un diffuso malessere per le persone che vi operano: l’allineamento individuale rispetto agli obiettivi del gruppo viene meno e la direzione verso cui ci si muove diviene incerta e inefficace. Soprattutto: nessuna intelligenza collettiva può manifestarsi in assenza di sinapsi organizzative. Il risultato è un’azienda che lavora al 5% delle sue potenzialità.

Al contrario, caratteristica fondamentale delle organizzazioni eccellenti è di aver strutturato circuiti e contesti interni di dialogo (formale e informale) e auto-riflessione che sviluppano quella posizione di meta-coscienza tale da operare non solo sul livello del comportamento, ma soprattutto sui presupposti che guidano e informano i comportamenti organizzativi, ovvero il sistema di valori e di credenze che sta alla base e che costituiscono la cultura organizzativa.

E’ da tempo che alcuni esperti di organizzazione e personale affermano che le nuove tecnologie informatiche potrebbero supportare i processi di comunicazione e integrazione, sia nella direzione degli stakeholder interni che esterni. Esiste oggi una vasta letteratura internazionale che testimonia l’utilità dei Social Network aziendali per generare quelle risorse creative che scaturiscono da un elevato livello di connessione (formale e informale) e di scambio. Noi siamo convinti che questi strumenti siano non solo utili, ma potenzialmente rivoluzionari. Tuttavia, tante culture organizzative sono ancora intrise di credenze limitanti legate a forme di controllo di memoria tayloristica. Per questo, è necessario rammentare che queste nuove tecnologie informatiche – da sole – non possono produrre alcun cambiamento se non opportunamente supportate da un profondo lavoro sul piano culturale, relazionale e umano, affinché si creino le competenze sociali per facilitare relazioni autentiche e contesti di fiducia, necessarie a rendere lo strumento realmente utile ed efficace.


La forza di “insieme”

settembre 16, 2016 · Posted in Articoli, Blogging · Commenti disabilitati su La forza di “insieme” 

di Lorenzo Campese

Fiducia, rispetto, responsabilità, allineamento: sono le caratteristiche fondamentali di un gruppo di eccellenza. Oltre alle competenze tecniche verticali, una comunità aziendale efficace deve soprattutto possedere elevate competenze trasversali sul piano umano, relazionale, sociale e – aggiungo – transpersonale.

Particolarmente per le PMI e le Aziende Familiari, ritrovare la forza della coesione interna significa ritornare all’”anima” dell’organizzazione – alla propria  core identity – e riscoprire i fondamenti della propria ragione di esistere. Abbiamo osservato che questo ritorno alle radici, spesso, è l’elemento chiave di successo delle strategie di rilancio delle organizzazioni. Si tratta quindi di riscoprire i valori profondi per attivare la forza della “tribù” aziendale, attraverso un duplice salto culturale necessario: dalla cultura dell’io a quella del noi; dalla cultura del noi a quella del “tutti”. Solo così si può riscoprire il senso di una comunità aperta – che include tutti gli stakeholder di riferimento – in cui si valorizza e qualifica l’intento attorno al quale il gruppo si è costituito, ritrovando il piacere di stare insieme e di conoscersi su un piano più profondo e autentico.

La forza dell’essere “insieme” è la leva che consente a un gruppo di raggiungere risultati inaspettati e sorprendenti.

Rimaniamo tutti affascinati di fronte alle imprese di successo;  non tanto o non solo da quelle dei fuori-classe: quelle le diamo per scontate, quasi fossero “dovute”. Ciò che spesso ci lascia un senso di meraviglia e di stupore sono le imprese delle “persone comuni”. Talvolta, si verificano condizioni di contesto particolari per cui un gruppo disomogeneo di persone, unite da un comune intento, riescono a mettere in condivisione le proprie risorse migliori e tutto il proprio talento, producendo un risultato straordinario. E’ l’evidenza del fatto che le persone “comuni” non esistono. Tutti hanno talento, pochi sanno qual è il proprio. E raramente le aziende creano contesti per facilitarne l’emersione. Questo è l’enorme spreco di cui le aziende non sono ancora pienamente consapevoli, lo spreco che non si possono più permettere. La crisi tanto declamata è innanzitutto la crisi dell’immaginazione, del talento, della fantasia, della diversità. Le aziende eccellenti non conoscono la crisi perché vivono in uno stato di perenne apprendimento che le rende capaci di evolvere continuamente e trovare continuamente nuovi “oceani blu”.  Esse sanno rispondere a esigenze di mercato, prima ancora che queste siano evidenti. Siamo soliti affermare agli imprenditori: “se davanti a te vedi al crisi, stai guardando nella direzione sbagliata”.  E’ oggi più che mai necessario sfruttare appieno l’intelligenza collettiva di tutta l’organizzazione; questo è il segreto di molte aziende eccellenti. Scegliere di fare altrimenti sarebbe come rassegnarsi a pensare con il 10% dei neuroni e delle sinapsi.

Nei gruppi eccellenti è come se nell’intangibilità dello stare insieme – in quello spazio vuoto che accoglie, unisce e qualifica – si celasse un effetto moltiplicatore capace di far emergere il meglio di ogni persona e allo stesso tempo di moltiplicarne gli effetti grazie all’interazione con gli altri appartenenti al gruppo. E’ compito dei leader 2.0 quello di trovare le giuste leve per generare contesti di questa qualità e per facilitare l’innovazione, anzi l’”evoluzione”. Gli strumenti ci sono già tutti; le nuove tecnologie sociali, gli strumenti di apprendimento organizzativa sono diffusi in molti paesi del mondo, ma poco in Italia e ancora meno nelle PMI, che invece sono contesti privilegiati dove applicare queste logiche.

Come dice Alessandro Chelo, formatore, consulente e autore di successo: “non cercare persone di talento, ma il talento nelle persone”. La parte più gratificante del nostro lavoro è assistere al fiorire dei talenti individuali e collettivi. Gruppi inizialmente di scarsa efficacia e di alta conflittualità che si riscoprono tribù, riconoscono un cuore comune e riprendono a lavorare per un sogno condiviso.

La metafora della tribù risulta molto calzante per tante aziende con cui abbiamo lavorato. Quasi sempre, nelle organizzazioni disfunzionali la carenza più evidente riguarda le competenze relazioni e si declina nell’incapacità di collaborare, di porre al centro l’interesse collettivo e non solo il proprio, di attivarsi per un unico fine e di assumersene la piena responsabilità.

Il seguente brano, tratto da un bellissimo racconto dello scrittore sud americano Osvaldo Soriano, rappresenta in maniera umoristica ma reale una situazione sperimentata da molti, allorché un gruppo di persone non particolarmente talentuose sul piano individuale divengono collettivamente capaci di prestazioni straordinarie. Normalmente, la sensazione che sperimentiamo di fronte a queste situazioni è di piacevole e divertito stupore, un senso di meraviglia di bambini che rimangono senza parole, con un sorriso stampato sul viso.  Buona lettura!

Brano tratto dal racconto “Il rigore più lungo del mondo” di Osvaldo Soriano:

Estrella Polar era un circolo con i biliardi e i tavolini per il gioco delle carte, un ritrovo da ubriachi lungo una strada di terra che finiva sulla sponda del fiume. Aveva una squadra di calcio che partecipava al campionato di Valle perché di domenica non c’era altro da fare e il vento portava con sé la sabbia delle dune e il polline delle fattorie. I giocatori erano sempre gli stessi, o i fratelli degli stessi. Quando avevo quindici anni, loro ne avevano trenta e a me sembravano vecchissimi. Dìaz, il portiere, ne aveva quasi quaranta e i capelli bianchi che gli ricadevano sulla fronte da indio araucano. Alla coppa partecipavano sedici squadre e l’Estrella Polar finiva sempre dopo il decimo posto. Credo che nel 1957 si fossero piazzati al tredicesimo e tornavano a casa cantando, con la maglia rossa ben ripiegata nella borsa perché era l’unica che avessero. Nel 1958 avevano cominciato a vincere per uno a zero con l’Escudo Cileno, un’altra squadra miseranda. Nessuno ci badò. Invece, un mese dopo, quando avevano vinto quattro partite di seguito ed erano in testa al torneo, nei dodici paesi di Valle si cominciò a parlare di loro. (…) Si parlava dell’Estrella Polar a scuola, sull’autobus, in piazza, ma nessuno immaginava ancora che alla fine dell’autunno avrebbero avuto ventidue punti contro i ventuno dei nostri. I campi si riempivano per vederli finalmente perdere. Erano lenti come somari e pesanti come armadi ma marcavano a uomo e gridavano come maiali quando non avevano la palla. L’allenatore, uno vestito di nero, con baffetti sottili, un neo sulla fronte e un mozzicone spento tra le labbra, correva lungo la linea laterale e li incitava con una verga di vimini quando gli passavano vicino. Il pubblico ci si divertiva e noi, che giocavamo di sabato perché eravamo più piccoli, non riuscivamo a spiegarci come potessero vincere se giocavano così male. Davano e ricevevano colpi con tale lealtà e con tale entusiasmo che dovevano appoggiarsi gli uni agli altri per uscire dal campo mentre la gente li applaudiva per l’uno a zero e porgeva loro bottiglie di vino rinfrescate sotto la terra umida. (…).

La fine dell’uomo-macchina

maggio 22, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su La fine dell’uomo-macchina 

di Lorenzo Campese

Per lunghi anni, dai primi del novecento fino quasi ai giorni nostri, l’ambito organizzativo si è ispirato a una metafora meccanicistica_. Se ci riferiamo alle organizzazioni come a macchine concepite per raggiungere scopi e obiettivi precisi, saremo portati a pensare che esse debbano essere composte da ingranaggi che assolvono a compiti rigidamente definiti, che svolgono efficientemente e senza problemi. Gli studi che contribuirono a diffondere questa visione meccanicistica dell’organizzazione risalgono a Frederick Taylor (1856-1915), ingegnere e imprenditore statunitense, ideatore del cosiddetto management scientifico e della catena di montaggio. Taylor propose un metodo di lavoro – poi diffuso in tutto il mondo industrializzato – rigidamente organizzato in fasi sequenziali che prevedeva lo studio analitico di ciascuna fase del processo produttivo, al fine di misurarla, cronometrarla, ottimizzarla e ridurla all’essenziale. In questo modo, i movimenti che ogni operaio agiva nelle varie fasi del processo produttivo venivano analizzati scientificamente con il fine di incrementare la velocità del movimento che ciascun lavoratore doveva compiere, riducendo qualsiasi aspetto non necessario.

Con il senno di poi, non può sfuggire che il prezzo pagato per questo incremento di efficienza è stato davvero molto alto. Senza che ci si rendesse conto della rivoluzione in atto, si assisteva alla trasformazione del significato stesso di “lavoro” per milioni di persone. Mansioni fino a quell’epoca condotte con logiche artigianali, in cui venivano valorizzate competenza, capacità, esperienza, responsabilità, inventiva e che garantivano una dignità e un ruolo sociale nella comunità, venivano svuotate di significato e scomposte in piccoli movimenti ripetitivi che non lasciavano più alcuno spazio di coinvolgimento sul piano umano. Mestieri che di generazione in generazione venivano tramandati di padre in figlio, con dignità e orgoglio, erano ora spogliati di significato e ridotti a pura energia cinetica. Consapevolezza, pensiero ed emozione non solo erano esclusi dal processo, ma costituivano un vero e proprio impedimento al fluire meccanico dell’attività lavorativa. Significativa era la frase che Taylor stesso soleva ripetere agli operai “Voi non dovete pensare; nell’azienda ci sono altre persone pagate per farlo”_.

Su un piano sociale, il sistema tayloristico ha prodotto o quanto meno accentuato la separazione tra mano d’opera e funzionari, generando nei decenni una frattura ideologica e sistemica di cui i paesi industrializzati pagano ancora oggi le conseguenze. Ma non solo, ha profondamente influito sulle logiche sociali che governavano la vita comunitaria in cui la trasmissione del “mestiere” costituiva un vero e proprio rito di passaggio per i giovani che ricevevano dagli anziani  insieme agli strumenti di lavoro, un’iniziazione alla vita adulta. Nel ridurre il lavoro da “arte” a movimento ripetitivo e routinario, gli anziani persero gran parte del ruolo sociale che per secoli hanno mantenuto nella vita familiare e comunitaria, cosicché gli equilibri sociali e familiari sono stati scossi violentemente come forse mai prima di allora.

Gareth Morgan, grande psicologo dell’organizzazione, cita una storiella cinese attribuita a Chuang-Tzu, filosofo vissuto nel quarto secolo avanti Cristo:

Mentre stava viaggiando attraverso le regioni a nord del fiume Han, Tzu-Gung vide un vecchio che stava lavorando nel suo orto. Il vecchio aveva scavato un canaletto per l’irrigazione. L’uomo scendeva nel pozzo, prendeva con le sue braccia un vaso pieno di acqua e poi lo versava nel canaletto. A fronte di una fatica notevolissima, il vecchio otteneva risultati molto miseri. Allora Tzu-Gung disse: “esiste un modo che vi permetterebbe di irrigare un centinaio di canaletti in un sol giorno, mettendovi in condizione di ottenere molto con poco sforzo. Non vi piacerebbe conoscerlo?” Al che il vecchio ortolano sollevò la testa, lo guardò e disse: “E quale sarebbe questo modo?”. Tzu-Gung replicò: “Prendete una leva di legno, leggera sul davanti e appesantita sulla parte posteriore. In questo modo potrà portare su tanta di quell’acqua che finirà con l’andare fuori. Questo marchingegno si chiama pompa da pozzo”. Con la faccia rabbuiata per la rabbia, il vecchio ortolano disse:  ho sentito dire da molti saggi che chiunque usi delle macchine fa tutto il suo lavoro come una macchina. E colui che fa il suo lavoro come una macchina finisce con l’avere un cuore come una macchina e colui che ha un cuore uguale ad una macchina perde la sua semplicità. Colui che ha perso la sua semplicità acquisisce sentimenti poco chiari. L’aver sentimenti poco chiari non si accorda con il senso di onestà. Non è che io non conosca questi aggeggi; il fatto è che non voglio usarli”.

E’ ovviamente insensato demonizzare la tecnologia e il progresso in virtù di un’ingenua nostalgia per un passato irrealizzato e quindi irrealizzabile; tuttavia, non si può negare la saggezza dell’osservazione del vecchio contadino cinese: lavorando “come” una macchina, si tende a divenire una macchina, a pensare come una macchina, ovvero: si perde il proprio cuore anzi la propria anima. Millenni dopo, il sociologo Max Weber, che si interessò molto alla correlazione tra meccanizzazione/suddivisione scientifica del lavoro e proliferazione di organizzazioni burocratiche, giunse a conclusioni analoghe. Egli si rese contro che, se da un lato le organizzazioni burocratiche erano in grado di portare efficienza e precisione nei processi produttivi mediante la possibilità di “routinizzare” i processi produttivi, al contempo veniva svuotato l’agire di qualsiasi spontaneità e – in ultima analisi – dello spirito dell’uomo.

Come sostiene l’approccio sistemico: “la struttura del sistema determina i comportamenti delle persone che vi appartengono”. Un sistema progettato in una logica meccanicistica, produrrà uomini-ingranaggi, persone de-resposabilizzate, che non porteranno nel proprio lavoro la parte migliore di sé, ma si limiteranno a svolgere meccanicamente un compito. Proprio qui sta lo spreco che le aziende di oggi non si possono più permettere: l’incapacità di suscitare nelle persone la voglia di portare all’interno dello spazio lavorativo la parte migliore di sé: il talento, la voglia di contribuire al miglioramento, la capacità di innovare.

Oggi molte aziende sembrano aver compreso la lezione, ma il cambiamento culturale ha inevitabilmente ritmi lenti; spesso, dietro alle dichiarazioni di molte organizzazioni che inneggiano a una rinnovata attenzione per la persona, ci sono ancora logiche più tradizionali, spesso ormai obsolete.

La crisi in corso non fa altro che accentuare la necessità di un cambiamento di ottica e di prospettiva e i segnali che iniziano a percepirsi sembrano confortanti.

Tuttavia, emerge forte la necessità delle organizzazioni di ripensarsi anche al fine di trarre maggior vantaggio dai talenti che sono già normalmente presenti nelle organizzazioni e che vengono spesso ignorati o quantomeno sottovalutati. Questi talenti sono individuabili negli spazi interstiziali tra dimensione personale e professionale, in quegli spazi di diversità che l’azienda ha per lungo tempo temuto. L’organizzazione, spesso, ha tentato di inseguire l’uniformità, che significa creare conformità a un modello, al quale ispirarsi e adattarsi. Ma, facendo così, ha perso forza e linfa vitale. Al contrario, alcune aziende hanno compreso la forza dell’unanimità ovvero: tante forme, ma la stessa anima. Quando si comprende di condividere lo stesso sogno, la diversità non è più minacciante, ma diviene punto di forza ineguagliabile.


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