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La fine dell’uomo-macchina

ottobre 12, 2017 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su La fine dell’uomo-macchina 

di Lorenzo Campese

Per lunghi anni, dai primi del novecento fino quasi ai giorni nostri, l’ambito organizzativo si è ispirato a una metafora meccanicistica_. Se ci riferiamo alle organizzazioni come a macchine concepite per raggiungere scopi e obiettivi precisi, saremo portati a pensare che esse debbano essere composte da ingranaggi che assolvono a compiti rigidamente definiti, che svolgono efficientemente e senza problemi. Gli studi che contribuirono a diffondere questa visione meccanicistica dell’organizzazione risalgono a Frederick Taylor (1856-1915), ingegnere e imprenditore statunitense, ideatore del cosiddetto management scientifico e della catena di montaggio. Taylor propose un metodo di lavoro – poi diffuso in tutto il mondo industrializzato – rigidamente organizzato in fasi sequenziali che prevedeva lo studio analitico di ciascuna fase del processo produttivo, al fine di misurarla, cronometrarla, ottimizzarla e ridurla all’essenziale. In questo modo, i movimenti che ogni operaio agiva nelle varie fasi del processo produttivo venivano analizzati scientificamente con il fine di incrementare la velocità del movimento che ciascun lavoratore doveva compiere, riducendo qualsiasi aspetto non necessario.

Con il senno di poi, non può sfuggire che il prezzo pagato per questo incremento di efficienza è stato davvero molto alto. Senza che ci si rendesse conto della rivoluzione in atto, si assisteva alla trasformazione del significato stesso di “lavoro” per milioni di persone. Mansioni fino a quell’epoca condotte con logiche artigianali, in cui venivano valorizzate competenza, capacità, esperienza, responsabilità, inventiva e che garantivano una dignità e un ruolo sociale nella comunità, venivano svuotate di significato e scomposte in piccoli movimenti ripetitivi che non lasciavano più alcuno spazio di coinvolgimento sul piano umano. Mestieri che di generazione in generazione venivano tramandati di padre in figlio, con dignità e orgoglio, erano ora spogliati di significato e ridotti a pura energia cinetica. Consapevolezza, pensiero ed emozione non solo erano esclusi dal processo, ma costituivano un vero e proprio impedimento al fluire meccanico dell’attività lavorativa. Significativa era la frase che Taylor stesso soleva ripetere agli operai “Voi non dovete pensare; nell’azienda ci sono altre persone pagate per farlo”_.

Su un piano sociale, il sistema tayloristico ha prodotto o quanto meno accentuato la separazione tra mano d’opera e funzionari, generando nei decenni una frattura ideologica e sistemica di cui i paesi industrializzati pagano ancora oggi le conseguenze. Ma non solo, ha profondamente influito sulle logiche sociali che governavano la vita comunitaria in cui la trasmissione del “mestiere” costituiva un vero e proprio rito di passaggio per i giovani che ricevevano dagli anziani  insieme agli strumenti di lavoro, un’iniziazione alla vita adulta. Nel ridurre il lavoro da “arte” a movimento ripetitivo e routinario, gli anziani persero gran parte del ruolo sociale che per secoli hanno mantenuto nella vita familiare e comunitaria, cosicché gli equilibri sociali e familiari sono stati scossi violentemente come forse mai prima di allora.

Gareth Morgan, grande psicologo dell’organizzazione, cita una storiella cinese attribuita a Chuang-Tzu, filosofo vissuto nel quarto secolo avanti Cristo:

Mentre stava viaggiando attraverso le regioni a nord del fiume Han, Tzu-Gung vide un vecchio che stava lavorando nel suo orto. Il vecchio aveva scavato un canaletto per l’irrigazione. L’uomo scendeva nel pozzo, prendeva con le sue braccia un vaso pieno di acqua e poi lo versava nel canaletto. A fronte di una fatica notevolissima, il vecchio otteneva risultati molto miseri. Allora Tzu-Gung disse: “esiste un modo che vi permetterebbe di irrigare un centinaio di canaletti in un sol giorno, mettendovi in condizione di ottenere molto con poco sforzo. Non vi piacerebbe conoscerlo?” Al che il vecchio ortolano sollevò la testa, lo guardò e disse: “E quale sarebbe questo modo?”. Tzu-Gung replicò: “Prendete una leva di legno, leggera sul davanti e appesantita sulla parte posteriore. In questo modo potrà portare su tanta di quell’acqua che finirà con l’andare fuori. Questo marchingegno si chiama pompa da pozzo”. Con la faccia rabbuiata per la rabbia, il vecchio ortolano disse:  ho sentito dire da molti saggi che chiunque usi delle macchine fa tutto il suo lavoro come una macchina. E colui che fa il suo lavoro come una macchina finisce con l’avere un cuore come una macchina e colui che ha un cuore uguale ad una macchina perde la sua semplicità. Colui che ha perso la sua semplicità acquisisce sentimenti poco chiari. L’aver sentimenti poco chiari non si accorda con il senso di onestà. Non è che io non conosca questi aggeggi; il fatto è che non voglio usarli”.

E’ ovviamente insensato demonizzare la tecnologia e il progresso in virtù di un’ingenua nostalgia per un passato irrealizzato e quindi irrealizzabile; tuttavia, non si può negare la saggezza dell’osservazione del vecchio contadino cinese: lavorando “come” una macchina, si tende a divenire una macchina, a pensare come una macchina, ovvero: si perde il proprio cuore anzi la propria anima. Millenni dopo, il sociologo Max Weber, che si interessò molto alla correlazione tra meccanizzazione/suddivisione scientifica del lavoro e proliferazione di organizzazioni burocratiche, giunse a conclusioni analoghe. Egli si rese contro che, se da un lato le organizzazioni burocratiche erano in grado di portare efficienza e precisione nei processi produttivi mediante la possibilità di “routinizzare” i processi produttivi, al contempo veniva svuotato l’agire di qualsiasi spontaneità e – in ultima analisi – dello spirito dell’uomo.

Come sostiene l’approccio sistemico: “la struttura del sistema determina i comportamenti delle persone che vi appartengono”. Un sistema progettato in una logica meccanicistica, produrrà uomini-ingranaggi, persone de-resposabilizzate, che non porteranno nel proprio lavoro la parte migliore di sé, ma si limiteranno a svolgere meccanicamente un compito. Proprio qui sta lo spreco che le aziende di oggi non si possono più permettere: l’incapacità di suscitare nelle persone la voglia di portare all’interno dello spazio lavorativo la parte migliore di sé: il talento, la voglia di contribuire al miglioramento, la capacità di innovare.

Oggi molte aziende sembrano aver compreso la lezione, ma il cambiamento culturale ha inevitabilmente ritmi lenti; spesso, dietro alle dichiarazioni di molte organizzazioni che inneggiano a una rinnovata attenzione per la persona, ci sono ancora logiche più tradizionali, spesso ormai obsolete.

La crisi in corso non fa altro che accentuare la necessità di un cambiamento di ottica e di prospettiva e i segnali che iniziano a percepirsi sembrano confortanti.

Tuttavia, emerge forte la necessità delle organizzazioni di ripensarsi anche al fine di trarre maggior vantaggio dai talenti che sono già normalmente presenti nelle organizzazioni e che vengono spesso ignorati o quantomeno sottovalutati. Questi talenti sono individuabili negli spazi interstiziali tra dimensione personale e professionale, in quegli spazi di diversità che l’azienda ha per lungo tempo temuto. L’organizzazione, spesso, ha tentato di inseguire l’uniformità, che significa creare conformità a un modello, al quale ispirarsi e adattarsi. Ma, facendo così, ha perso forza e linfa vitale. Al contrario, alcune aziende hanno compreso la forza dell’unanimità ovvero: tante forme, ma la stessa anima. Quando si comprende di condividere lo stesso sogno, la diversità non è più minacciante, ma diviene punto di forza ineguagliabile.


La rivoluzione necessaria

settembre 13, 2017 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su La rivoluzione necessaria 

di Lorenzo Campese

Siamo alle porte di una rivoluzione culturale che riguarda il mondo delle organizzazioni. Valori umanistici, sociali e transpersonali sono sempre più centrali nelle aziende. Avanzano nuovi modelli di organizzazione del lavoro fondati non sul controllo, ma sulla fiducia e sulla libera iniziativa. Alcune delle società più avanzate al mondo stanno sperimentando formule innovative, quasi rivoluzionarie, fondate su un rapporto azienda-collaboratori all’insegna di grande fiducia e un altissimo livello di autonomia che porta le persone ad auto-organizzarsi vaste porzioni del proprio tempo, con risultati molto promettenti. Tali aziende coraggiose stanno toccando con mano quello che la scienza ha già da tempo scoperto sul tema della motivazione: la regola del bastone e della carota non funziona, se non per compiti elementari e meccanici che non richiedono riflessione. I fattori fondamentali dell’azienda di domani sembrano essere più legati ad aspetti quali: fiducia, autonomia, responsabilità e un proposito più grande, di cui sentirsi parte.

Nel corso del nostro lavoro nelle aziende, abbiamo osservato che il limite più diffuso delle organizzazioni che faticano a evolvere è l’eccesso di controllo. Tale aspetto, per quanto abbiamo avuto modo di osservare, nasce per lo più da un’insicurezza nella leadership e da contesti che generano diffidenza reciproca. Il virus dell’eccesso di controllo e diffidenza nascono in contesti caratterizzati da quella che chiamiamo la “cultura dell’Io”, mentre sono poco presenti in quelli orientati alla “cultura del noi”.

Le nuove tecnologie sociali emergenti sono strumenti di questa necessità di orientarsi verso un’organizzazione più democratica in cui l’intelligenza collettiva viene coltivata e sollecitata. Una di queste tecnologie è nota in tutto il mondo come Open Space Technology ed è una metodologia per organizzare eventi in cui i partecipanti sono co-creatori dell’evento stesso e partecipano con grande spontaneità e vivacità a costruire contesti di apprendimento collettivo. Come rileva lo stesso Harrison Owen, creatore dell’Open Space Technology: “Il risultato principale di un OST [NDR: Open Space Technology] è la grande sensazione di empowerment dei partecipanti (…). Ma proprio questo empowerment può suscitare grandi preoccupazioni in quei manager incapaci di staccarsi dal loro ruolo tradizionale di controllori, soprattutto quando essi vedono le loro idee completamente bypassate dai partecipanti. Non è raro vederli in crisi fino al punto di arrivare a chiudere in anticipo l’Open Space per paura di perdere completamente il controllo della situazione”

Eccoci, quindi, giunti a uno dei nodi che questa auspicata “Rivoluzione Necessaria” dovrà sciogliere. In questa “illusione del controllo” di molti leader si gioca uno dei più pericolosi fattori disfunzionali delle organizzazioni. Il bisogno del controllo si traduce fondamentalmente con l’essere incatenati a ciò che già si conosce, a ciò che è noto, e con l’avere grande difficoltà ad accogliere ciò che c’è di nuovo, diverso, sconosciuto.  Accogliere la diversità – da qualsiasi persona giunga in un’azienda – è il grande vantaggio competitivo delle organizzazioni evolute.  Eppure, molto spesso in Italia tale opportunità non è compresa;  laddove il vero mestiere di un Leader (con la maiuscola) è quello di far crescere le persone, abbiamo osservato che tanti altri leader o supposti tali, al contrario, costituiscono un vero e proprio limite alla crescita delle proprie persone.

Per molte aziende, la diversità è vista come fattore minacciante. L’organizzazione, spesso, ha tentato di inseguire l’”uniformità”, che significa adeguarsi a una forma ovvero a un modello pre-costituito al quale adattarsi. Ma facendo così, ha perso forza e linfa vitale. Al contrario, alcune organizzazioni hanno compreso la forza dell’unanimità ovvero: tante forme, ma una sola anima. Quando si comprende di condividere lo stesso sogno, la diversità non è più minacciante; al contrario diviene punto di forza ineguagliabile.

Il non saper creare contesti capaci di valorizzare tutta la “bio-diversità umana” presente nelle organizzazioni, i valori, i talenti, le tante potenzialità inespresse che si nascondono negli interstizi delle aziende è, forse, una delle con-cause di questa crisi e al contempo uno dei possibili antidoti.

Come dice Francesco Varanini, consulente e formatore, in una delle sue bellissime “poesie aziendali” apparsa sulla rivista Persone e Conoscenze che dirige:

Ho conosciuto palombari, piloti di Cessna e di bob, commercianti di monili, portaborse, poeti d’avanguardia, guardiacaccia, ali destre, catchers, veterinari, collezionisti di farfalle, autisti di ambulanze, falegnami, studiosi di cimbro e di eschimese, ma per l’Azienda solo anonimi impiegati, al massimo di primo livello.

E poi Varanini aggiunge: “se uno fa il pilota d’aereo, non potrà forse fare qualcosa di più utile che stilare i programmi per la produzione? Qui, nel non vedere ricchezza nella diversità di queste persone, sta il vero spreco che danneggia le imprese, l’ingiustificabile perdita di valore.”

L’approccio sistemico, i modelli di Learning Organization, le nuove tecnologie sociali oggi declinabili nel mondo organizzativo nascono proprio dalla consapevolezza che l’azienda è un “sistema vivente” e non una macchina e che si comporta secondo dinamiche che – qualora rispettate – generano armonia, efficacia, sviluppo ed evoluzione. In ogni sistema è nascosto un grande potenziale creativo la cui forza è enormemente superiore alla somma dei potenziali individuali; tuttavia, esso è implicito, richiede di essere svelato (unfold)_ dalla coscienza collettiva del sistema attraverso modalità di lavoro condiviso e lo sviluppo di competenze trasversali_ fondamentali, tra cui la capacità di auto-riflessione, intuizione e consapevolezza.  Si tratta dunque di sviluppare modalità per rendere accessibile questo enorme bacino di informazioni e ricchezza, questo campo informato (knowing field) di cui sempre spesso si sente parlare anche in ambito scientifico. L’avere accesso a questa coscienza collettiva, a questa forza unificante, è il fattore invisibile che distingue i gruppi di successo da quelli disfunzionali ed è uno degli obiettivi fondamentali dei processi di apprendimento organizzativo.

Un via per leader “coraggiosi”

Intraprendere questa silenziosa e consapevole “rivoluzione necessaria” richiede coraggio, consapevolezza e fede. Per coraggio, intendo il significato originario di cor-agere, “agire dal cuore” ovvero riscoprire l’azione autentica, quella che sgorga dalla propria autenticità, la sede dell’animo umano e delle sue qualità più vere. Per consapevolezza, intendo uno stato preciso della coscienza, una dimensione dell’essere generata da un “risveglio” che ci porta fuori dai condizionamenti del passato e dagli automatismi; una condizione che ben conoscono le moderne discipline transpersonali e che si tramanda con gli insegnamenti dei saggi di ogni tradizione della terra. Per fede, intendo una sentimento di fiducia più ampio, che va oltre la fiducia “in qualcosa” per divenire uno stato interiore da coltivare che incomincia con l’arrendersi a “ciò che è”, alla saggezza del momento presente e alla perfezione della realtà così come si presenta.

Le aziende che sapranno evolvere potranno essere promotrici di un rinascimento che pone al centro lo sviluppo di un nuovo ben-essere collettivo, che integra le tre dimensioni fondamentali: corpo, mente e spirito. Tale possibilità non è utopia: è testimoniata da molti leader, manager, professionisti che oggi testimoniano la propria “interezza” ovvero il proprio sforzo incessante di integrare mondo interiore e mondo esteriore, etica e profitto, spirito e materia, facendo proprio l’assunto secondo cui la vera rivoluzione è cambiare se stessi: se cambio io, tutto il mondo cambia.


L’organizzazione sinaptica

ottobre 19, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su L’organizzazione sinaptica 

di Lorenzo Campese

Secondo Joseph LeDoux, importante neurobiologo e scrittore, il Sé individuale nasce dalle connessioni sinaptiche del nostro cervello. Le sinapsi sono gli spazi tra le cellule cerebrali che costituiscono i canali di comunicazione attraverso i quali il nostro cervello funziona. La plasticità con cui tali connessioni si creano e si modificano costituisce la base dell’apprendimento umano e dell’evoluzione. In altre parole: noi siamo le nostre sinapsi o meglio la conformazione delle nostre sinapsi ci determina.
Come riferisce testualmente LeDoux:
“Le connessioni sinaptiche tengono insieme il Sé nella maggior parte di noi, e per la maggior parte del tempo. (…) Tu sei le tue sinapsi. Esse sono chi sei tu.”
Il punto essenziale da considerare quale spunto per il mondo organizzativo è che la funzionalità del nostro cervello dipende in ultima analisi dal livello e dalla qualità delle connessioni dei vari sottosistemi di cui il cervello si compone, ovvero dal livello di integrazione neurale. Interrompere le connessioni, significa interrompere le funzioni. Al contrario: apprendere significa generare continuamente nuove sinapsi, ovvero nuovi collegamenti tra le parti che compongono il sistema, mettendo in relazione nuove aree cerebrali.
Usando come metafora quanto espresso da LeDoux a proposito delle funzioni cerebrali e trasferendolo all’organizzazione, potremmo affermare che il Sé organizzativo, ovvero l’identità aziendale, è determinata dall’insieme e dalla funzionalità delle sue relazioni e connessioni, verso l’interno e verso l’esterno. Inoltre, la capacità delle organizzazioni di apprendere e di evolvere è determinata dalla plasticità di tali connessioni, dalla capacità di rinnovarle costantemente e di espanderle.
Ogni processo di apprendimento e di evoluzione organizzativa ha inizio necessariamente con un’opera di integrazione orientata ad allacciare o a riallacciare le sinapsi ovvero le linee di comunicazione che così spesso, nelle aziende disfunzionali si interrompono,  provocando disintegrità, disidentità. Infatti, ciò che caratterizza con maggiore evidenza le organizzazioni problematiche è proprio questo alto livello di frammentazione interna che determina un diffuso malessere per le persone che vi operano: l’allineamento individuale rispetto agli obiettivi del gruppo viene meno e la direzione verso cui ci si muove diviene incerta e inefficace. Soprattutto: nessuna intelligenza collettiva può manifestarsi in assenza di sinapsi organizzative. Il risultato è un’azienda che lavora al 5% delle sue potenzialità.

Al contrario, caratteristica fondamentale delle organizzazioni eccellenti è di aver strutturato circuiti e contesti interni di dialogo (formale e informale) e auto-riflessione che sviluppano quella posizione di meta-coscienza tale da operare non solo sul livello del comportamento, ma soprattutto sui presupposti che guidano e informano i comportamenti organizzativi, ovvero il sistema di valori e di credenze che sta alla base e che costituiscono la cultura organizzativa.

E’ da tempo che alcuni esperti di organizzazione e personale affermano che le nuove tecnologie informatiche potrebbero supportare i processi di comunicazione e integrazione, sia nella direzione degli stakeholder interni che esterni. Esiste oggi una vasta letteratura internazionale che testimonia l’utilità dei Social Network aziendali per generare quelle risorse creative che scaturiscono da un elevato livello di connessione (formale e informale) e di scambio. Noi siamo convinti che questi strumenti siano non solo utili, ma potenzialmente rivoluzionari. Tuttavia, tante culture organizzative sono ancora intrise di credenze limitanti legate a forme di controllo di memoria tayloristica. Per questo, è necessario rammentare che queste nuove tecnologie informatiche – da sole – non possono produrre alcun cambiamento se non opportunamente supportate da un profondo lavoro sul piano culturale, relazionale e umano, affinché si creino le competenze sociali per facilitare relazioni autentiche e contesti di fiducia, necessarie a rendere lo strumento realmente utile ed efficace.


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