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L’organizzazione e la capacità di sognare

novembre 15, 2016 · Posted in Articoli, Blogging · 1 Comment 

Anni fa, nel corso di una lezione di Zen, sentì il maestro Taiten Guareschi, autorevole rappresentante dello Zen occidentale, affermare: “abbiamo perso la capacità di sognare e di esprimere un desiderio che sia originale: non facciamo altro che desiderare il desiderabile, ovvero ciò che tutti già desiderano_. Qualche tempo dopo, dalle pagine del Corriere della Sera, il prof. Jacques Horowitz della IMD Business School – uno degli studiosi di strategia aziendale più riconosciuti del panorama internazionale – ci ammoniva dicendo: “Meno numeri e più sogni. Così crescono le imprese.

In una recente intervista a un quotidiano, fedelmente riportata nel blog dell’amico Fabio Lalli (www.fabiolalli.it), il sociologo Domenico De Masi riferisce:

“Schumpeter sosteneva che il tratto essenziale dell’imprenditore stia nella propensione a innovare. Io credo, invece, che stia nella propensione a sognare. L’imprenditore sogna avventure economiche, ma che travalicano l’economia: sogna uomini che felicemente producono, e mercati che decretano il successo dei loro prodotti; sogna benessere crescente per comunità operose. Non a caso, prendendo a prestito i termini dalle biografie dei santi, gli imprenditori amano parlare di mission e di vision. Sotto i colpi degli scandali, del pragmatismo e della cosiddetta crisi, l’impresa ha smesso di sognare. Ora, per ritrovare questa sua smarrita capacità vitale, occorre che essa attentamente coltivi emulazione e solidarietà, concretezza e gioco, emotività ed etica, leggerezza ed estetica. Un’impresa fatta di guerrieri iperattivi, assillati dal lavoro come categoria onnivora, compiaciuti dei loro ritmi stressanti, tesi fino allo spasimo verso l’eliminazione del concorrente, nemici a tutti gli altri e, in fondo, anche a se stessi, è un’impresa senz’anima e senza felicità. E’ un mondo senza sogni. Occorre dunque restituire all’impresa una dimensione onirica: giovane, armoniosa, ottimista, sperimentale, curiosa, intraprendente, sensuale, impertinente, fantasiosa. Occorre trasformare l’impresa in un giardino dei sogni e trasformare i sogni in fiorite realtà.

Due domande sorgono spontanee: gli imprenditori hanno ancora il tempo e la voglia di sognare? E la seconda: sognare, immaginare nuovi mondi… è un talento naturale o è una competenza che si può apprendere? L’attualità di questi due interrogativi ci viene costantemente dimostrata dai fatti e dalle situazioni che affrontiamo nelle aziende dei nostri clienti, specie se aziende familiari.

Secondo noi, l’imprenditore che ha smesso di sognare abdica a una parte fondamentale del suo ruolo. Sogno e imprenditorialità sono totalmente interconnessi. Per questo, uno dei primi obiettivi dei nostri interventi nelle aziende mira a “liberare il tempo” dell’imprenditore da quelle attività non strategiche che normalmente gli occupano buona parte del suo tempo. E’ proprio un eccesso di operatività (di “micro-management”, come la definiscono gli anglosassoni) ciò che spesso ostacola la capacità di visione dell’imprenditore. E’ nella natura dell’imprenditore di prima generazione essere al contempo al centro dell’organizzazione e anche in ogni periferia possibile. Nel suo celebre libro “Gods of Management”, Charles Handy illustra quattro tipologie di culture organizzative associandole alle qualità/caratteristiche di divinità greche. Secondo Handy, la prima fase della cultura imprenditoriale, quella che ruota  attorno alla figura del fondatore, risponde all’archetipo di Giove, il quale ha la particolare qualità di essere al contempo “centro” dell’Olimpo, ma  anche profondamente “immischiato” nelle vicende periferiche meno importanti. L’imprenditore di prima generazione è un uomo/una donna che fondamentalmente ama in maniera viscerale il proprio lavoro e la propria azienda; è una persona a cui piace ancora “immischiarsi” anche nelle più piccole decisioni e nelle attività più operative. In aggiunta a ciò,  la scarsa capacità di delega, tipica di molti imprenditori, o la poca propensione a un’efficace gestione del proprio tempo, completa il quadro. Ma questo è proprio ciò che  impedirà loro di fare l’unica attività che non possono delegare: guardare l’orizzonte, costruire scenari e, soprattutto, immaginare nuovi mondi inesplorati.

La seconda domanda: sognare, intuire, vedere più lontano… è un talento naturale o una “soft skill” che si può apprendere? Oggi, per nostra fortuna, sono disponibili le tecnologie sociali per accrescere le propria capacità di connettersi alla dimensione creativa, intuitiva e transpersonale. Tali pratiche sono spesso rivisitazioni in chiave moderna di saperi antichi, oggi avvalorati da ricerche scientifiche che ne dimostrano l’efficacia.

Oggi è importante trovare modi per declinare  queste tecnologie sociali al mondo dell’azienda con lo scopo di generare una nuova spinta creativa che liberi l’organizzazione da modelli disfunzionali del passato e infonda nuova vitalità e profondo rinnovamento. Ma nessuna creatività è possibile se non si recupera la capacità di lavorare con piacere, con quel pizzico di giocosità, entusiasmo e leggerezza, ingredienti tipici del cosiddetto “stato nascente” e che spesso lasciano il posto alla pesantezza e alla noia. E’ necessario recuperare “la mente da principiante” consapevoli che, come ci ricordano Biancardi e Reggiani: “i principianti hanno costruito l’Arca, i professionisti il Titanic” (2004, Biancardi-Reggiani. Il dilettante inarrivabile. Passioni contro limite. Ed. Guerini e Associati)

Va comunque rilevato che siamo in un periodo di profonda trasformazione. Autorevoli libri di management di alcuni dei consulenti più accreditati al mondo parlano di: anima, meditazione, etica, impegno alla verità, amore, ispirazione, nobile causa, spiritualità. E mentre Bill Clinton cita nel corso delle sue interviste il rivoluzionario filosofo transpersonale Ken Wilber, l’autore americano più tradotto nel mondo (purtroppo, “nel mondo“ non significa in Italia), si capisce che qualcosa di profondo sta cambiando e il mondo delle aziende non può che essere coinvolto, se non stravolto, da questa “rivoluzione necessaria”.

 

Etica formale ed etica sostanziale

aprile 13, 2016 · Posted in Articoli, Blogging · Commenti disabilitati su Etica formale ed etica sostanziale 

E’ ormai prassi consolidata che le aziende si dotino di un Codice Etico, un insieme di norme e principi che dovrebbero ispirare il comportamento delle persone che appartengono a una data azienda; uno strumento che permette di definire i limiti a cui attenersi e le cautele da adottare al verificarsi di determinate circostanze.

Adottare un Codice Etico non è più solo un atto volontaristico, un semplice voler palesare agli stakeholder i principi guida del proprio modo di agire e di raggiungere gli obiettivi dell’azienda. Esso è sempre più frequentemente inteso come un atto formale, una questione di compliance alle norme vigenti che lo richiedono, ovvero: uno degli adempimenti da mettere in conto.

Mai come in questo tempo è evidente che il Codice Etico – da solo – non ha alcun effetto reale sulla cultura d’impresa e sulla generazione di comportamenti virtuosi; inoltre, i fatti dimostrano che non produce effettiva prevenzione dei rischi di frode all’interno delle organizzazioni. Al contrario, qualora considerato  un mero adempimento formale distante dalla realtà quotidiana, ha spesso un effetto controproducente per la cultura d’impresa: infatti rende palese agli occhi dei membri dell’organizzazione lo scollamento che frequentemente esiste tra etica formale ed etica sostanziale, tra valori comunicati e quelli realmente percepiti. Questo scollamento, generalmente, produce un’erosione del patrimonio di fiducia e una degenerazione della qualità del clima interno, sviluppando un circolo vizioso da cui diviene complesso e dispendioso uscire.

La prima riflessione che emerge è la seguente e si declina con una domanda: nel momento in cui l’etica diviene legge o mero adeguamento a norme date, è ancora possibile parlare di “etica”? Infatti, mentre la compliance è a tutti gli effetti un atto di adeguamento normativo, dove non è previsto uno spazio di profonda riflessione, l’etica vera inizia proprio dove finiscono le regole, dove ognuno deve mettersi in gioco con la propria essenza, la propria identità e i propri valori. E’ lo spazio in cui la persona o l’organizzazione si confronta con scelte che non rientrano in ricette precostituite e non ricalcano strade già conosciute. Ovvero, come ripetiamo spesso: l’etica è una domanda e non una risposta; è una ricerca e non una ricetta. L’Etica con la “E” maiuscola ci pone di fronte situazioni per le quali l’unica risposta possibile nasce dal proprio sistema di valori, dalla propria capacità di riflessione e di apprendimento individuale e organizzativo.

La cultura di un’azienda è un atto di perenne co-costruzione di valori, principi, assunti. Secondo autorevoli definizioni, la cultura organizzativa è un insieme di valori – consci e inconsci – organizzati gerarchicamente e tra loro coerenti. Proprio quando valori di pari importanza e livello gerarchico si scontrano ecco nascere un dilemma etico che può determinare un’empasse decisionale, sviluppare comportamenti dissonanti rispetto al contesto o disfunzionali rispetto agli obiettivi aziendali. Generare etica significa innanzitutto lavorare sul piano sistemico e della cultura organizzativa al fine di suscitare l’espressione di quel valori che sviluppano efficacia e coerenza rispetto agli obiettivi da raggiungere e integrità nelle relazioni con gli stakeholder.

Secondo i principi dell’approccio sistemico, riportati al contesto aziendale da uno dei più autorevoli studiosi di management, Peter Senge, la struttura di un sistema organizzativo influenza i comportamenti dei suoi membri, al punto che persone diverse, inserite nello stesso sistema, tendono a produrre risultati analoghi. Questo principio assegna ai leader aziendali una responsabilità specifica: quella di predisporre le condizioni di contesto affinché l’organizzazione sviluppi e promuova al suo interno comportamenti fondati su integrità e trasparenza. Il tema fondamentale, quindi, è la volontà/capacità dei leader di progettare sistemi organizzativi che producano comportamenti integri e funzionali agli obiettivi del sistema.

Esistono tutti gli strumenti e le competenze per raggiungere questo obiettivo, ma ancora poche aziende sembrano accorgersene. La capacità di strutturare percorsi di Integrity Management basati sulle tecniche dell’apprendimento organizzativo (Organizational Learning, Action Learning, Process Consultation) e di modalità relazionali evolutiva costituisce l’essenza di un vero percorso di Etica d’impresa. E’ da questo lavoro sul piano umano, sistemico e relazionale che può generarsi una trasformazione culturale da cui può prendere corpo il Codice Etico e la Carta dei Valori. Questi assumono, quindi, l’identità dell’atto conclusivo di un percorso che fotografa la situazione valoriale realmente conseguita e non solo desiderata.

Ma non solo: è da questi percorsi e dalle riflessioni che essi generano che può nascere un rinnovato sentimento di fiducia delle persone dentro e verso le organizzazioni. La fiducia è elemento fondamentale di un percorso di etica d’impresa ed è proprio ciò che un Codice Etico, da solo, non può trasmettere. Ecco allora che etica formale ed etica sostanziale possono e devono incontrarsi in uno spazio in cui la componente normativa e quella umana si rafforzano reciprocamente. Attraverso questa fondamentale alleanza non si può che generare un circolo virtuoso che incrementa la sicurezza, il ben-essere organizzativo e il valore aziendale,  a beneficio tutti gli stakeholder.

Dovremmo forse allargare gli orizzonti del concetto di etica d’impresa e adottare il modello integrale di Ken Wilber, a partire dai suoi quattro celebri quadranti che caratterizzano il suo modello (denominato AQAL, acronimo di All Quadrants, All Levels, All Lines, All Types, All States):
– individuale/interno: io (realtà soggettiva)
– individuale estero: questo (realtà oggettiva)
– collettivo interno: noi (realtà inter-soggettiva)
– collettivo esterno: questi (realtà inter-oggettiva),

L’applicazione del Modello Integrale all’etica, ci orienterebbe fin da subito verso l’inclusione di quattro differenti prospettive, totalmente e indissolubilmente interrelate:

– individuale/interno: propria legge morale, integrità, intenzionalità
– individuale/esterno: etica, comportamento effettivo oggettivamente osservabile
– collettivo/interno: valori del gruppo, cultura, dinamiche del sistema
– collettivo/esterno: leggi dello stato, regolamenti a livello di macro-sistemi.

Mentre il dialogo sull’etica, oggi, si riferisce prevalentemente alla dimensione esterna (codici etici, compliance alle leggi e regolamenti) essa trascura la dimensione più implicita e per ciò più importante: quella dell’intenzionalità e delle dinamiche invisibili dei sistemi organizzativi. Solo attraverso l’integrazione di queste parti, la dimensione dell’etica acquisirà un vero significato.

Lorenzo Campese |

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