Cambiamento organizzativo: la via dell’acqua che scorre
Ogni cliente – imprenditore o manager – quando si rivolge a un consulente esprime essenzialmente un bisogno fondamentale: attivare un cambiamento organizzativo verso un obiettivo che ritiene desiderabile. Che il cambiamento sia orientato a migliorare il clima interno, a creare partecipazione ed entusiasmo, a incrementare il fatturato o a lavorare sulla capacità di innovare prodotti e processi, in ogni caso, si tratta di cambiamenti culturali prima ancora che strutturali i quali, quasi certamente incontreranno delle resistenze interne. Se così non fosse, il cliente sarebbe già riuscito a innescare autonomamente il cambiamento che desidera, senza necessità di rivolgersi a un esperto esterno.
Secondo uno dei guru mondiali del cambiamento, Edgar Schein professore alla Sloan School of Management presso l’MIT di Boston, il processo di cambiamento culturale e organizzativo passa attraverso tre fasi essenziali:
1. Scongelamento
2. Cambiamento, tramite ristrutturazione cognitiva
3. Ricongelamento.
Nel seguito dell’articolo, ci concentreremo sulla prima delle tre fasi, lo “scongelamento”, lasciando le successive due a futuri approfondimenti.
Di norma, quando ha inizio l’intervento consulenziale, il sistema organizzativo è spesso cristallizzato attorno a dinamiche relazionali disfunzionali che nel tempo si sono cronicizzate, generando disagio e sofferenza a tutto il sistema. E‘ proprio da questo disagio che di norma scaturisce la decisione di rivolgersi a un consulente esterno. Esplicitare tale richiesta per il Cliente non è mai cosa banale, anzi è decisione che merita rispetto e attenzione; essa, infatti, si determina solo successivamente a una forte presa di consapevolezza della realtà; inoltre, richiede il “coraggio” di varcare i propri confini per ricercare e sperimentare nuove soluzioni, nonché l’“umiltà” di chi conosce i propri limiti e sa chiedere sostegno a chi glielo può offrire. Tutte doti che contraddistinguono la leadership autentica.
La fase di scongelamento è, di fatto, un “rimettere in circolo” energie bloccate e stagnanti: un rimuovere gli ostacoli che inibiscono il regolare flusso delle relazioni e dei processi organizzativi. L’origine di questi blocchi deriva frequentemente da adattamenti e reazioni del sistema al contesto che in passato si sono rivelate funzionali e che si sono stratificate, determinando modelli comportamentali che via via sono divenuti automatici e, in ultimo col passare del tempo, obsoleti. Anche qui, il consulente (tanto quanto il manager aziendale) deve sempre nutrire un grande rispetto verso la storia dell’organizzazione, persino quando si declina in modelli mentali e comportamentali disfunzionali rispetti agli obiettivi attuali. Tali modelli si sono generati per motivazioni precise, talvolta nascoste o implicite, che hanno riguardato la sopravvivenza dell’organizzazione. Talvolta, possono rappresentare meccanismi difensivi che il sistema ha posto in essere per superare situazioni traumatiche e di difficoltà. In ogni caso, tutto ciò è e rimane parte integrante della cultura organizzativa – che lo si voglia o no – e come tale va rispettato e incluso. Il miglior modo per facilitare il cambiamento è proprio riconoscere e onorare ciò che è, nella consapevolezza che – come sosteneva Jung – “ciò a cui si resiste, persiste”. Quando il clima organizzativo è pervaso da un forte senso di giudizio e condanna verso aspetti disfunzionali del sistema, si creano le migliori condizioni affinché tali aspetti persistano nel tempo, rendendo difficoltosa qualsiasi forma di evoluzione.
Nella prima fase di intervento, ciò che più conta è creare nell’organizzazione i giusti contesti di apprendimento, ambiti di incontro, di confronto e di meta-riflessione; tali spazi dovrebbero essere aperti almeno a tutto il management dell’impresa e alle persone più significative; possibilmente, ove il contesto lo permette, anche a campioni di più vasti di popolazione. Questo permette di “contagiare” l’intera organizzazione con i semi dell’apprendimento continuo e delle competenze riflessive necessarie a generare evoluzione nel sistema. Attraverso specifiche modalità di conduzione (Action Learning, Process Consultation, Organizational Learning), il facilitatore permetterà al gruppo di far emergere quelle dinamiche culturali implicite e invisibili agli stessi membri del sistema, che possono divenire palesi solo mediante un lavoro maieutico da cui emerge una nuova consapevolezza organizzativa. Il momento in cui i membri di un’organizzazione riconoscono tali dinamiche inconsce diviene una sorta di “epifania” che permette al gruppo di accedere a un nuovo e più elevato livello di consapevolezza che si accompagna spesso a un ritrovato piacere nelle relazioni.
Proprio attraverso lo sviluppo di competenze trasversali, sul piano sistemico, sociale e relazionale, l’organizzazione apprende ad apprendere (deutero-apprendimento), ovvero inizia a mobilitare le proprie risorse migliori, sciogliendo i nodi che non permettevano a queste di esprimersi e rendendo fruibile al sistema una nuova energia, necessaria a determinare cambiamento ed evoluzione.
Tuttavia, qui si apre la dimensione più critica di questa prima fase di scongelamento. A causa del dispiegarsi di questa nuova energia che non ha ancora trovato una sua direzione, vi sarà una fase inevitabile di “caos positivo” nella quale tutto il sistema inizia a ricercare un nuovo assetto, mettendo in funzione le proprie capacità di auto-organizzazione, da un lato, e le proprie resistenze dall’altro. E questa è, sul piano psicologico, una delle fasi più delicate del cambiamento organizzativo.
Di fronte a una situazione che fisiologicamente “sfugge di mano”, si innescano timori e resistenze che minacciano il cambiamento, inibendo questo movimento generativo di apertura, per tentare di reprimerlo sul nascere. Questa è la fase in cui i leader orientati al controllo trovano il loro limite, in quanto realizzano la loro difficoltà a trascendere ciò che è conosciuto, per innescare realmente un cambiamento significativo nell’organizzazione. Possiamo rilevare la significatività di un cambiamento perché esso “sorprende” i suoi stessi artefici. Ma farsi sorprendere significa essere disponibili a lasciare andare i propri schemi per accoglierne di nuovi, di inaspettati, di imprevisti. In questa fase, è sempre bene ricordare al management che l’azienda, come qualsiasi sistema vivente, è fisiologicamente capace di auto-organizzarsi; per quanto il management intervenga in modalità deterministica e spesso meccanicistica sull’organizzazione, la realtà è che tale tentativo di imprimere una direzione precisa e determinata all’organizzazione è di gran lunga meno influente di quanto si ritenga.
Come sostiene Harrison Owen, padre fondatore dell’Open Space Technology (una delle tecnologie sociali per l’apprendimento organizzativo più diffuse e innovative a livello internazionale) e autore di alcuni testi di grande interesse:
“There is no such thing as a non-self-organizing system. All systems, from the total cosmos down to the smallest collection of quarks, are the product of the elegantly simple process of self-organization. Not just a little bit, or in some distant corner, but everywhere and in every time. Human systems are no exception. (…) This can be a very hard pill to swallow, for it suggests that much of what we have spent a great deal of time and effort working on (organizing things) was wasted. And to the extent that control, and the exercise of control, is critical to our own sense of self-worth, that prop to our ego is knocked down. It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. (…) It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. [Non esistono sistemi che non siano “auto-organizzanti”. Tutti i sistemi, dal grande cosmo fino ai più piccoli quark, sono il prodotto della semplice eleganza del processo di auto-organizzazione. Non solo "un po’", o “altrove”, in qualche luogo distante, ma ovunque e sempre. I sistemi umani non fanno eccezione. (…) Questo può essere un boccone difficile da digerire, in quanto ci suggerisce che molto di ciò su cui abbiamo investito una grande quantità di tempo e sforzi è stato inutile. E anche se il controllo - e l’esercizio del controllo - è un aspetto critico per la nostra auto-stima, proprio quel sostegno del nostro ego viene spazzato via. Ciò che emerge è che non abbiamo mai avuto il controllo e mai potremo averlo, almeno in senso assoluto.]
Per le ragioni di cui sopra, Harrison Owen e molti altri, salutano l’avvento di una forma di leadership – già per la verità presente in molte organizzazioni – orientata non tanto al controllo e all’interventismo, quanto alla facilitazione dei processi organizzativi e all’ascolto. Owen, nel suo stile provocatorio e poco formale, descrive questa tipologia di leader “Wave-Rider”, un leader che cavalca onde che sa di non poter controllare, ma non di meno sfrutta positivamente e costruttivamente per il proprio scopo, con passione ed entusiasmo. Ogni vero leader ha questa capacità di allinearsi e allineare il proprio lavoro a qualcosa che va oltre, qualcosa di più grande alla quale si mette al servizio. E’ ciò che chiamiamo anche leadership transpersonale.
La fase di scongelamento è, per certi versi, quella di maggior interesse delle tre indicate da Schein: è il momento in cui può emergere il potenziale dell’organizzazione, spesso nascosto e imbrigliato da vincoli non più utili, né necessari all’evoluzione del sistema. Tuttavia, è la fase di caos creativo in cui il livello di entropia aumenta, talvolta in misura proporzionale all’ansia del management, ma anche alle opportunità di trovare nuove soluzioni e una nuova identità più funzionale al contesto del momento. E’ il momento in cui, anche di fronte a un temporale, è necessario tenere ben saldo il timone della nave e credere: oltre il temporale c’è già il bel tempo.
Entropia e ordine: quale sviluppo?
di Stefano Casalini
Sembra paradossale che in un’epoca di notevoli mutamenti in ambito politico, sociale ed economico come quella attuale, osservatori scientifici del calibro di Johan Galtung, pioniere della ricerca sulla pace e mediatore dei conflitti di fama mondiale, propongano considerazioni e interpretazioni del mondo attraverso definizioni come quella di entropia. Questa grandezza, utilizzata dai fisici come unità di misura del disordine e della complessità di un sistema, sembra offrire numerosi spunti teorici anche a sostegno della teoria dello sviluppo.
Originale e affascinante, sebbene molto criticata, è la tesi secondo cui pace e sviluppo siano entrambi parte di uno stato di disordine.
Certamente una tale la connotazione può essere fuorviante, tuttavia secondo Galtung “il punto fondamentale non è la confusione in senso peggiorativo, bensì l’elevata complessità del sistema: molteplici e diverse componenti, e molteplici e diversi legami di interazione fra di loro. Il pensiero sottostante è che quando il sistema tende a cristallizzarsi, diventando più ordinato, allora il numero dei tipi sociali (come le nazioni, i blocchi, le alleanze) diventa più piccolo, la concentrazione su un punto più pronunciata. I legami d’interazione non coprono più l’intera gamma di possibilità, ma tendono a connettere soltanto certi tipi sociali, e spesso principalmente in modo negativo e ostile. A questo punto il sistema può sembrare molto ordinato ma, di fatto, va verso una battaglia distruttiva”. Il teorico norvegese ci ricorda come una tale situazione sia contemplata anche nella teoria dei conflitti, dove prende il nome di “polarizzazione” (il caso tipico in cui due alleanze si contrappongono). Risultati tipici di questa “patologia sociale” sono gli incontri al vertice e tra i leader dei due opposti schieramenti. L’esempio storico più recente della polarizzazione è quello che ha visto la lunga contrapposizione tra paesi “capitalisti” e “comunisti” durante la Guerra Fredda.
L’illusoria convinzione, comune a tanti, secondo cui ci sia bisogno “solo” di ordine, genera anche quella per cui sono necessarie rigide strutture verticistiche affinché sicurezza e benessere siano garantiti in ogni sistema di cui fanno parte L’ordine investirebbe dunque sistemi via via più grandi, dalla dimensione micro: nella quale interagiamo con i nostri vicini; quella meso: la realtà sociale di generi, razza e classe; macro: nelle relazioni con altri paesi vicini e distanti; fino a quella mega: caratterizzata da movimenti tettonici fra le massime configurazioni come Nord/Sud, Occidente/Resto del mondo, o Cristianità/Islam; così definiti dallo stesso Galtung. L’immagine di una tale percezione, progressivamente più ampia, genera la necessità e nondimeno la responsabilità di porsi delle domande: che ne è dunque della percezione dei nostri bisogni? Così siamo veramente liberi di scegliere come soddisfarli?
Riprendendo il pensiero di Galtung, “in presenza di situazioni simili il grado di entropia risulta molto basso e l’immagine contrapposta prevede discussioni su pace e sviluppo non soltanto in un’ottica inter-nazionale ma nondimeno entro le società, tra gli esseri umani e nella loro interiorità e certamente anche con la natura.”
Due fattori comuni emergono nelle quattro dimensioni prese in esame da Galtung (società, persone, interiorità e natura) quali condizioni necessarie per la pace e lo sviluppo: la diversità tra le parti (i tipi e gli attori sopra menzionati) e la simbiosi (ovvero i legami interattivi sopra descritti). Non sfugge a Galtung la necessità che tale simbiosi divenga equa, “orizzontale” e, sebbene questo non sia proponibile nel mondo animale, dunque nello spazio natura, è ragionevolmente auspicabile nello spazio umano dove il risultato più probabile sarebbe quello di un mondo di esseri umani ricchi e maturi, “persone capaci di sviluppare molteplici attitudini e di lasciarle giocare tra loro”. “Lo spazio sociale conoscerebbe società pluralistiche e perfino affascinanti, non solo frammentate in parti diverse, ma in interazione reciproca e costante evoluzione. Lo spazio mondiale vedrebbe molti sistemi coesistere in modo pacifico”.
L’osservazione sul “deficit” di diversità e simbiosi diviene così preoccupazione per l’aumento della conflittualità che caratterizza il sistema attuale, che viene controllata attraverso politiche dell’equilibrio di potenza o del monopolio di potere. Il passo che conduce a politiche caratterizzate da ostilità, diffidenza e paura, è molto breve (ne sono un chiaro esempio, le corse agli armamenti o il terrorismo). Occorre dunque invertire la tendenza alla costruzione di “strutture di guerra” innalzando i livelli di diversità e simbiosi, certamente più funzionali a un mondo di pace e sviluppo nel quale sia manifesto di fatto un più alto grado di “entropia”.
In una situazione così configurata: che ne sarebbe dell’ordine? Possiamo escluderne la necessità?
L’osservazione e lo studio dei sistemi ci permettono, a oggi, di raggiungere la consapevolezza che un “principio di coerenza”, un “ordine superiore” se vogliamo, guida il movimento della vita e continuamente la mette in circolo: è sufficiente osservare uno storno di uccelli in volo e domandarsi presso quale “scuola” si siano formati per volare con tale armonia e coordinazione. Non si tratta dunque di cancellare la parola “ordine” dal nostro vocabolario, bensì riconsiderarne la stretta relazione con il caos, anch’esso inteso come condizione non unica ma necessaria all’evoluzione in ogni sua manifestazione. Si tratta di cogliere, da entrambe, il significato più funzionale alla vita e alle sue innumerevoli espressioni. Come possiamo quindi trasferire questi significati sul piano materiale? Come possiamo creare, in pratica, diversità e simbiosi? In effetti, è molto difficile che l’uomo possa farlo. E’ certamente più probabile che possa tenere conto di queste caratteristiche del sistema e rispettarle. Ed anche questa volta lo “spazio natura” si rivela come “il grande maestro”. Se a livello mega il dibattito è ancora aperto, seppure nella convinzione che questo periodo di “crisi” rappresenta una grande opportunità per il sistema di riorganizzarsi; in ambito sociale e organizzativo “nuove forze” spingono verso una “destrutturazione” di sistemi ormai obsoleti e impostati in modo rigido, per dirla con Galtung, “con un basso grado di entropia”.
Esempi di modelli di gestione d’avanguardia provengono dal mondo dell’organizzazione aziendale, dove l’impulso a riconsiderare i modelli strutturali, comunicativi e decisionali comincia a essere percepito da un numero crescente, seppur non ancora preponderante, di amministratori, manager e leader d’impresa. La comprensione sempre più diffusa, che le Risorse Umane costituiscono il primo patrimonio dell’azienda e che l’evoluzione dei sistemi organizzativi influenza ed è influenzata dalla crescita sociale, costituisce il primo grande passo verso la resilienza necessaria al cambiamento.
Grande contributo giunge dalla visione sistemica, che dimostra quanto sia più efficace, dal punto di vista del tanto discusso “controllo”, la misurazione dell’efficienza del sistema e non delle persone che ne fanno parte. Approdano così nel mondo “nuovi” modelli di partecipazione entro i quali ciascuno usufruisce dello spazio necessario a esprimere la propria unicità, pur nelle regole stabilite a priori dal gruppo, e con la forza che promana da un intento comune. Qui le gerarchie ritrovano il loro “rispetto”, ma lo spazio nel quale acquisiscono solidità è quello del “Noi” piuttosto che del “Io”. Se la libertà individuale si riconcilia con il bene comune, si favoriscono le condizioni per lo sviluppo dell’intelligenza collettiva e una volta dato inizio al processo, non è più possibile “resistere” a quelle leggi naturali che favoriscono armonia e prosperità.
Credo si possa ragionevolmente affermare che, da questo punto di vista, ordine ed entropia rivelino la natura diversa e al tempo stesso simbiotica del loro coesistere, orientando l’uomo, la società, il mondo verso l’unità. Quella autentica.
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