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Organizzazioni Riflessive: l’arte del miglioramento continuo

dicembre 10, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su Organizzazioni Riflessive: l’arte del miglioramento continuo 

di Massimo Vavalle

Non esistono organizzazioni “perfette”; esistono persone che ogni giorno si impegnano per  renderle migliori, più efficace e più efficienti. Le Organizzazioni Riflessive sono tipologie di organizzazioni che pongono al centro del loro agire il miglioramento continuo dei processi, dei prodotti e delle competenze delle persone che le compongono.

Un’Organizzazione Riflessiva è un’organizzazione future and solution oriented in cui le persone non rimangono focalizzate sui problemi, ma si orientano alle soluzioni e costruiscono insieme una visione chiara e condivisa del futuro, lavorando ogni giorno per renderlo concreto.

La creazione di un’Organizzazione Riflessiva passa in primo luogo da un lavoro sulla cultura aziendale, ovvero sull’identità stessa dell’azienda. Usando un’analogia “biologica”: se l’azienda fosse una cellula, la sua cultura sarebbe il nucleo, la sede del suo DNA.

Ogni processo di sviluppo del “nucleo” aziendale deve agire su tre livelli:

– l’ambiente, o contesto,

– la struttura organizzativa

– gli strumenti.

Il contesto è l’insieme dei principi di fondo, dei valori e degli stili di direzione, che regolano il funzionamento della struttura organizzativa. La struttura rappresenta, invece, l’insieme delle procedure, ruoli, flussi e sistemi di competenze che permettono a un’azienda di funzionare. Il livello base è occupato dagli strumenti, che rappresentano le specifiche attività che contribuiscono allo sviluppo di un’organizzazione riflessiva: le competenze trasversali della riflessività e il focusing.

Le competenze trasversali sono di tre tipi, tra loro complementari: le competenze sociali, quelle organizzative e quelle relative al “deutero-apprendimento” ovvero alla capacità di “apprendere ad apprendere”.

Mentre le competenze organizzative sono di norma ampiamente trattate nei testi di organizzazione, le competenze sociali – pur essendo alla base delle prime – sono spesso trascurate.

Tra le varie competenze sociali quali ad esempio: collaborazione, ascolto, integrazione, comunicazione, ecc. quelle di maggior interesse sono l’interdipendenza e l’autonomia.

In questo caso l’interdipendenza non è solo da intendersi nel senso più generico del termine, quello per cui persone diverse, con competenze diverse, si uniscono per raggiungere un fine comune; soprattutto, l’interdipendenza è la capacità di sentirsi tutti connessi  e al contempo appartenenti a qualcosa di più grande, che va oltre la somma delle singole individualità. Questa interconnessione crea una sorta di rete per cui, qualsiasi azione in un punto della rete si ripercuote su tutto il sistema; come l’onda generata da un sasso lanciato in uno stagno.

L’autonomia, altra competenza fondamentale, non è semplicemente il fare le cose da soli senza bisogno di supervisione, ma la capacità di riconoscere i propri bisogni, individuare strategie per soddisfarli e verificarne l’efficacia in base ai risultati raggiunti.

Tutte le competenze trasversali sono importanti per creare le basi affinché si generi un’Organizzazione Riflessiva. Lo sviluppo diffuso delle competenze trasversali si articola in due fasi distinte: l’individuazione delle competenze da sviluppare e le attività di focusing, in cui le persone imparano a migliorare i processi, a sviluppare le competenze individuate e a favorire l’apprendimento organizzativo. La prima fase è la più delicata. Nel processo di selezione delle competenze deve essere coinvolta l’intera organizzazione. Le competenze hanno una forte connotazione personale e, per questo, l’apprendimento non può seguire un approccio logico-induttivo ma richiede un forte coinvolgimento anche emozionale, sociale e relazionale. Un approccio deduttivo di tipo bottom-up permette, non solo che le competenze selezionate siano integrate facilmente dalle persone, ma anche che queste ultime siano molto motivate a mettersi in gioco. Quando è l’intera organizzazione a decidere quali competenze ritenere fondamentali, il processo di miglioramento avviene con maggiore forza ed efficacia.

Le attività di focusing permettono, infine, ai membri dell’organizzazione, di concentrarsi su come sta funzionando l’organizzazione, su come migliorarla e su come rafforzare le competenze trasversali.

Questo metodo permette di creare un circolo virtuoso per cui la crescita delle competenze trasversali conduce all’evoluzione dell’organizzazione che a sua volta aiuta la crescita delle competenze e così via. Questo processo si potrebbe chiamare Reflexive Organizational Loop. Grazie a questo metodo è possibile individuare i motivi alla base di molti dei problemi all’interno di un’azienda e, al contempo, migliorare il “clima”, lo scambio d’informazioni e consolidare le relazioni tra gli appartenenti all’Organizzazione.

L’organizzazione sinaptica

ottobre 19, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su L’organizzazione sinaptica 

di Lorenzo Campese

Secondo Joseph LeDoux, importante neurobiologo e scrittore, il Sé individuale nasce dalle connessioni sinaptiche del nostro cervello. Le sinapsi sono gli spazi tra le cellule cerebrali che costituiscono i canali di comunicazione attraverso i quali il nostro cervello funziona. La plasticità con cui tali connessioni si creano e si modificano costituisce la base dell’apprendimento umano e dell’evoluzione. In altre parole: noi siamo le nostre sinapsi o meglio la conformazione delle nostre sinapsi ci determina.
Come riferisce testualmente LeDoux:
“Le connessioni sinaptiche tengono insieme il Sé nella maggior parte di noi, e per la maggior parte del tempo. (…) Tu sei le tue sinapsi. Esse sono chi sei tu.”
Il punto essenziale da considerare quale spunto per il mondo organizzativo è che la funzionalità del nostro cervello dipende in ultima analisi dal livello e dalla qualità delle connessioni dei vari sottosistemi di cui il cervello si compone, ovvero dal livello di integrazione neurale. Interrompere le connessioni, significa interrompere le funzioni. Al contrario: apprendere significa generare continuamente nuove sinapsi, ovvero nuovi collegamenti tra le parti che compongono il sistema, mettendo in relazione nuove aree cerebrali.
Usando come metafora quanto espresso da LeDoux a proposito delle funzioni cerebrali e trasferendolo all’organizzazione, potremmo affermare che il Sé organizzativo, ovvero l’identità aziendale, è determinata dall’insieme e dalla funzionalità delle sue relazioni e connessioni, verso l’interno e verso l’esterno. Inoltre, la capacità delle organizzazioni di apprendere e di evolvere è determinata dalla plasticità di tali connessioni, dalla capacità di rinnovarle costantemente e di espanderle.
Ogni processo di apprendimento e di evoluzione organizzativa ha inizio necessariamente con un’opera di integrazione orientata ad allacciare o a riallacciare le sinapsi ovvero le linee di comunicazione che così spesso, nelle aziende disfunzionali si interrompono,  provocando disintegrità, disidentità. Infatti, ciò che caratterizza con maggiore evidenza le organizzazioni problematiche è proprio questo alto livello di frammentazione interna che determina un diffuso malessere per le persone che vi operano: l’allineamento individuale rispetto agli obiettivi del gruppo viene meno e la direzione verso cui ci si muove diviene incerta e inefficace. Soprattutto: nessuna intelligenza collettiva può manifestarsi in assenza di sinapsi organizzative. Il risultato è un’azienda che lavora al 5% delle sue potenzialità.

Al contrario, caratteristica fondamentale delle organizzazioni eccellenti è di aver strutturato circuiti e contesti interni di dialogo (formale e informale) e auto-riflessione che sviluppano quella posizione di meta-coscienza tale da operare non solo sul livello del comportamento, ma soprattutto sui presupposti che guidano e informano i comportamenti organizzativi, ovvero il sistema di valori e di credenze che sta alla base e che costituiscono la cultura organizzativa.

E’ da tempo che alcuni esperti di organizzazione e personale affermano che le nuove tecnologie informatiche potrebbero supportare i processi di comunicazione e integrazione, sia nella direzione degli stakeholder interni che esterni. Esiste oggi una vasta letteratura internazionale che testimonia l’utilità dei Social Network aziendali per generare quelle risorse creative che scaturiscono da un elevato livello di connessione (formale e informale) e di scambio. Noi siamo convinti che questi strumenti siano non solo utili, ma potenzialmente rivoluzionari. Tuttavia, tante culture organizzative sono ancora intrise di credenze limitanti legate a forme di controllo di memoria tayloristica. Per questo, è necessario rammentare che queste nuove tecnologie informatiche – da sole – non possono produrre alcun cambiamento se non opportunamente supportate da un profondo lavoro sul piano culturale, relazionale e umano, affinché si creino le competenze sociali per facilitare relazioni autentiche e contesti di fiducia, necessarie a rendere lo strumento realmente utile ed efficace.


La forza di “insieme”

settembre 16, 2016 · Posted in Articoli, Blogging · Commenti disabilitati su La forza di “insieme” 

di Lorenzo Campese

Fiducia, rispetto, responsabilità, allineamento: sono le caratteristiche fondamentali di un gruppo di eccellenza. Oltre alle competenze tecniche verticali, una comunità aziendale efficace deve soprattutto possedere elevate competenze trasversali sul piano umano, relazionale, sociale e – aggiungo – transpersonale.

Particolarmente per le PMI e le Aziende Familiari, ritrovare la forza della coesione interna significa ritornare all’”anima” dell’organizzazione – alla propria  core identity – e riscoprire i fondamenti della propria ragione di esistere. Abbiamo osservato che questo ritorno alle radici, spesso, è l’elemento chiave di successo delle strategie di rilancio delle organizzazioni. Si tratta quindi di riscoprire i valori profondi per attivare la forza della “tribù” aziendale, attraverso un duplice salto culturale necessario: dalla cultura dell’io a quella del noi; dalla cultura del noi a quella del “tutti”. Solo così si può riscoprire il senso di una comunità aperta – che include tutti gli stakeholder di riferimento – in cui si valorizza e qualifica l’intento attorno al quale il gruppo si è costituito, ritrovando il piacere di stare insieme e di conoscersi su un piano più profondo e autentico.

La forza dell’essere “insieme” è la leva che consente a un gruppo di raggiungere risultati inaspettati e sorprendenti.

Rimaniamo tutti affascinati di fronte alle imprese di successo;  non tanto o non solo da quelle dei fuori-classe: quelle le diamo per scontate, quasi fossero “dovute”. Ciò che spesso ci lascia un senso di meraviglia e di stupore sono le imprese delle “persone comuni”. Talvolta, si verificano condizioni di contesto particolari per cui un gruppo disomogeneo di persone, unite da un comune intento, riescono a mettere in condivisione le proprie risorse migliori e tutto il proprio talento, producendo un risultato straordinario. E’ l’evidenza del fatto che le persone “comuni” non esistono. Tutti hanno talento, pochi sanno qual è il proprio. E raramente le aziende creano contesti per facilitarne l’emersione. Questo è l’enorme spreco di cui le aziende non sono ancora pienamente consapevoli, lo spreco che non si possono più permettere. La crisi tanto declamata è innanzitutto la crisi dell’immaginazione, del talento, della fantasia, della diversità. Le aziende eccellenti non conoscono la crisi perché vivono in uno stato di perenne apprendimento che le rende capaci di evolvere continuamente e trovare continuamente nuovi “oceani blu”.  Esse sanno rispondere a esigenze di mercato, prima ancora che queste siano evidenti. Siamo soliti affermare agli imprenditori: “se davanti a te vedi al crisi, stai guardando nella direzione sbagliata”.  E’ oggi più che mai necessario sfruttare appieno l’intelligenza collettiva di tutta l’organizzazione; questo è il segreto di molte aziende eccellenti. Scegliere di fare altrimenti sarebbe come rassegnarsi a pensare con il 10% dei neuroni e delle sinapsi.

Nei gruppi eccellenti è come se nell’intangibilità dello stare insieme – in quello spazio vuoto che accoglie, unisce e qualifica – si celasse un effetto moltiplicatore capace di far emergere il meglio di ogni persona e allo stesso tempo di moltiplicarne gli effetti grazie all’interazione con gli altri appartenenti al gruppo. E’ compito dei leader 2.0 quello di trovare le giuste leve per generare contesti di questa qualità e per facilitare l’innovazione, anzi l’”evoluzione”. Gli strumenti ci sono già tutti; le nuove tecnologie sociali, gli strumenti di apprendimento organizzativa sono diffusi in molti paesi del mondo, ma poco in Italia e ancora meno nelle PMI, che invece sono contesti privilegiati dove applicare queste logiche.

Come dice Alessandro Chelo, formatore, consulente e autore di successo: “non cercare persone di talento, ma il talento nelle persone”. La parte più gratificante del nostro lavoro è assistere al fiorire dei talenti individuali e collettivi. Gruppi inizialmente di scarsa efficacia e di alta conflittualità che si riscoprono tribù, riconoscono un cuore comune e riprendono a lavorare per un sogno condiviso.

La metafora della tribù risulta molto calzante per tante aziende con cui abbiamo lavorato. Quasi sempre, nelle organizzazioni disfunzionali la carenza più evidente riguarda le competenze relazioni e si declina nell’incapacità di collaborare, di porre al centro l’interesse collettivo e non solo il proprio, di attivarsi per un unico fine e di assumersene la piena responsabilità.

Il seguente brano, tratto da un bellissimo racconto dello scrittore sud americano Osvaldo Soriano, rappresenta in maniera umoristica ma reale una situazione sperimentata da molti, allorché un gruppo di persone non particolarmente talentuose sul piano individuale divengono collettivamente capaci di prestazioni straordinarie. Normalmente, la sensazione che sperimentiamo di fronte a queste situazioni è di piacevole e divertito stupore, un senso di meraviglia di bambini che rimangono senza parole, con un sorriso stampato sul viso.  Buona lettura!

Brano tratto dal racconto “Il rigore più lungo del mondo” di Osvaldo Soriano:

Estrella Polar era un circolo con i biliardi e i tavolini per il gioco delle carte, un ritrovo da ubriachi lungo una strada di terra che finiva sulla sponda del fiume. Aveva una squadra di calcio che partecipava al campionato di Valle perché di domenica non c’era altro da fare e il vento portava con sé la sabbia delle dune e il polline delle fattorie. I giocatori erano sempre gli stessi, o i fratelli degli stessi. Quando avevo quindici anni, loro ne avevano trenta e a me sembravano vecchissimi. Dìaz, il portiere, ne aveva quasi quaranta e i capelli bianchi che gli ricadevano sulla fronte da indio araucano. Alla coppa partecipavano sedici squadre e l’Estrella Polar finiva sempre dopo il decimo posto. Credo che nel 1957 si fossero piazzati al tredicesimo e tornavano a casa cantando, con la maglia rossa ben ripiegata nella borsa perché era l’unica che avessero. Nel 1958 avevano cominciato a vincere per uno a zero con l’Escudo Cileno, un’altra squadra miseranda. Nessuno ci badò. Invece, un mese dopo, quando avevano vinto quattro partite di seguito ed erano in testa al torneo, nei dodici paesi di Valle si cominciò a parlare di loro. (…) Si parlava dell’Estrella Polar a scuola, sull’autobus, in piazza, ma nessuno immaginava ancora che alla fine dell’autunno avrebbero avuto ventidue punti contro i ventuno dei nostri. I campi si riempivano per vederli finalmente perdere. Erano lenti come somari e pesanti come armadi ma marcavano a uomo e gridavano come maiali quando non avevano la palla. L’allenatore, uno vestito di nero, con baffetti sottili, un neo sulla fronte e un mozzicone spento tra le labbra, correva lungo la linea laterale e li incitava con una verga di vimini quando gli passavano vicino. Il pubblico ci si divertiva e noi, che giocavamo di sabato perché eravamo più piccoli, non riuscivamo a spiegarci come potessero vincere se giocavano così male. Davano e ricevevano colpi con tale lealtà e con tale entusiasmo che dovevano appoggiarsi gli uni agli altri per uscire dal campo mentre la gente li applaudiva per l’uno a zero e porgeva loro bottiglie di vino rinfrescate sotto la terra umida. (…).

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