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L’evoluzione della specie organizzativa

novembre 4, 2017 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su L’evoluzione della specie organizzativa 

di Lorenzo Campese

Se è vero – come afferma il sociologo De Masi – che imprenditoria e capacità di sognare sono strettamente connessi, allora sorge spontaneamente una domanda: come stanno gli imprenditori, i leader e i manager italiani in quanto a “capacità di sognare”? Sulla base delle nostre osservazioni sul campo, credo che molto possa e debba essere ancora fatto per riportare al centro dell’impresa la capacità di immaginare, innovare e creare nuovi “oceani blu”. Poche aziende eccellenti scelgono di dedicare il giusto tempo a pratiche di apprendimento organizzativo orientate all’innovazione e al miglioramento. Per queste aziende, la crisi non esiste. Al contrario, le altre arrancano. E se la crisi in corso, fosse innanzitutto la crisi dell’immaginazione?

Eppure, mai come oggi sono accessibili tecniche di grande efficacia che potrebbero imprimere una forte spinta evolutiva alle PMI italiane. Come sosteneva Darwin “non è il più forte, né il più intelligente che sopravvive. Ma chi risponde meglio al cambiamento”. Ciò è sicuramente vero anche per il mondo delle organizzazioni che, oggi più che mai, si trovano spesso in bilico tra evoluzione ed estinzione.

Le tecnologie sociali più recenti e la nuova cultura dell’apprendimento organizzativo propongono strumenti efficaci e potenti per generare evoluzione. Tali strumenti diventano fondamentali proprio nelle PMI Italiane e nelle aziende familiari in cui, troppo spesso, la creatività e l’intuizione sono confinate principalmente nelle mani dell’imprenditore/fondatore. Questo spiega almeno in parte l’elevatissimo tasso di mortalità delle azienda familiari italiane e delle PMI. Senza un processo di apprendimento organizzativo diffuso e strutturato, l’azienda implode attorno a se stessa. Le idee che non evolvono, prima o poi divengono obsolete e inutili. E le aziende, sono fatte innanzitutto di idee.

La Teoria U di Otto Scharmer è la perfetta sintesi di nuove metodologie di apprendimento collettivo e di antiche conoscenze applicate al contesto organizzativo. Essa propone un capovolgimento di paradigma: secondo la visione tradizionale, l’apprendimento procede fondamentalmente attraverso cicli di azione e riflessione; sulla base di esperienze passate, quindi, avranno origine nuove azioni future, possibilmente più efficaci di quelle passate. In questa visione, l’apprendimento procede dal passato verso il futuro. Accanto a tale modalità, si fanno strada nuove teorie, indicate da Scharmer e da altri, tra cui l’economista Brian W. Arthur grande esperto di complessità, che suggeriscono un apprendimento non dal passato, ma dal futuro. La Teoria U parla proprio di questa possibilità di accedere a una più sofisticata forma di apprendimento che nasce dall’accesso a uno spazio intuitivo più profondo mediante una metodologia operativa concreta ed efficace.

Johann Wolfgang Goethe – grande uomo di scienza oltre che di letteratura – riferisce nei suoi scritti di botanica che, mediante l’esperienza, sviluppò un particolare sistema di indagine e di studio delle piante: mantenendo uno stato di osservazione profonda e contemplativa, si accorse che accedeva a una conoscenza intuitiva più vasta che chiamò urpflanze ovvero “forma archetipica”. Rilevò che era come se si producesse un riorientamento dell’attenzione dal dettaglio all’intero sistema, dal frammento all’unità. Tale approccio – reso fruibile in contesti più ampi – offre nuove possibilità percettive utili nei più disparati ambiti di applicazione, tra cui quello organizzativo.

Il biologo Rupert Sheldrake indica l’esistenza di una “mente estesa” affermando che la mente ha un confine molto più ampio di quanto saremmo portati a immaginare. Sheldrake – e con lui molti altri – ritiene vi sia un’intima connessione tra mente e materia tale da rendere possibile una forma di conoscenza intuitiva della realtà che va ben oltre quanto tradizionalmente inteso.

Scharmer con la sua Teoria U propone un approccio efficace e concreto orientato a rendere fruibile a un pubblico più vasto l’accesso alla dimensione intuitiva, nonché a una forma evoluta di leadership (NDR: che noi chiamiamo Leadership Integrale) di cui esplora le dinamiche profonde.

In estrema sintesi, l’approccio di Scharmer si fonda su tre “strumenti” che tutti abbiamo naturalmente a nostra disposizione. Tali strumenti – normalmente latenti e poco coltivati – devono essere sviluppati sia nella vita individuale che organizzativa, mediante le opportune pratiche di coltivazione. Essi sono:

1. Open Mind: corrisponde all’abilità di sospendere il giudizio per osservare la realtà con occhi nuovi e freschi, rinunciando ai modelli mentali del passato per percepire la realtà in maniera aperta e senza giudizi. Per usare parole tipiche della tradizione Zen: occorre recuperare la “mente da principiante”. Sul piano neurologico, significa mettere in stand by le cosiddette “rappresentazioni invarianti” dall’alto al basso, quei filtri percettivi attraverso cui non solo percepiamo in maniera limitata la realtà, ma addirittura la ricostruiamo continuamente nella nostra mente. Come la neurobiologia ben sa, noi non vediamo con gli occhi, ma con il cervello. In altre parole, ricostruiamo continuamente una rappresentazione del mondo che corrisponde fedelmente non a ciò che il mondo realmente è, ma al modo in cui ho imparato a vederlo. Per questo, Steve de Shazer usava dire che il felice e l’infelice che condividono la stessa realtà, di fatto vivono in due mondi profondamente distinti e diversi. In verità ciascuno di noi vive in un suo mondo fortemente condizionato dalle proprie rappresentazioni. Aprire la nostra mente non è un invito astratto e teorico, ma trova riscontro in pratiche efficaci e concrete, come le pratiche di consapevolezza “mindful” basate sulla meditazione. Secondo Daniel Siegel, autorevole neurologo statunitense che ha raccolto da molteplici fonti dati scientifici riguardo l’impatto delle pratiche meditative sul cervello umano, uno degli effetti più evidenti è proprio questo: chi conduce una pratica meditativa regolare si libera dalle rappresentazioni invarianti ovvero dai condizionamenti limitanti del passato, ri-acquistando quella plasticità cerebrale che determina i processi di apprendimento, mediante un’accresciuta attività sinaptica. In altre parole, le pratiche di consapevolezza, favoriscono la capacità di rinnovarsi e di ripensarsi, permettono di accedere a uno spazio intuitivo che richiede necessariamente di sperimentare una accresciuta “libertà dal conosciuto”. In ultima analisi, esse permettono di vivere più pienamente e gioiosamente: sospesa l’attività giudicante, ciò che rimane è la capacità di lasciarsi stupire e sorprendere dalla meravigliosa danza della vita nelle sue infinite sfaccettature.

2. Open Heart: corrisponde all’abilità di accedere alla nostra intelligenza emotiva, sociale e sistemica, alla capacità di entrare in empatia con altri e con noi stessi e di vedere e sentire il mondo con gli occhi del nostro prossimo. E’ anche la capacità di connessione a un campo di coscienza più profondo che ci permette di accedere alla conoscenza intuitiva, ovvero al “sistema operativo” che governa gli eventi. Come per il primo strumento, anche l’aprirsi all’intelligenza del cuore si declina in pratiche concrete, semplici ed efficaci. Come rileva lo stesso Siegel, le pratiche di meditazione mindful – sempre più praticate anche in azienda – determinano modificazioni celebrali (anche strutturali e non solo funzionali) identiche a quelle che caratterizzano le dinamiche di “attaccamento sicuro”, caratteristiche di una relazione ottimale con le nostre figure primarie. In tali modificazioni cerebrali risiede la capacità di generare relazioni sintonizzate, con se stessi innanzitutto e con gli altri. Ciò si traduce inevitabilmente nell’attivazione dei circuiti sociali che facilitano le dinamiche relazionali con il mondo esterno ed interno.

3. Open Will: corrisponde al livello più elevato, ovvero all’abilità di accedere alla nostra intelligenza transpersonale e sistemica. Abbiamo accesso a tale dimensione dopo aver conseguito le fasi precedenti e attraverso un forte ed essenziale radicamento nel qui-e-ora. Che si parli in azienda di intelligenza spirituale o transpersonale non è più un eccezione.  Steven Covey, consulente di fama mondiale e autore di numerosi best-seller, considera l’intelligenza spirituale fondamentale anche in azienda per generare quel proposito collettivo necessario a conseguire risultati di eccellenza. Quando operiamo dalla posizione di Open Will siamo in contatto con la fonte stessa dell’intuizione, una dimensione in cui non ci sono dubbi e decisioni da prendere, ma la forza di scelte che in qualche modo “sono già decise”.

La Teoria U è una risorsa di grande valore ed efficacia per tutte le organizzazioni e particolarmente per le PMI italiane. Essa è una tecnologia sociale di grande ampiezza e profondità, declinabile in applicazioni pratiche concrete e immediate. Cercheremo di offrire uno sguardo più approfondito sul tema con ulteriori articoli anche di tipo pratico ed esperienziale.

La fine dell’uomo-macchina

ottobre 12, 2017 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su La fine dell’uomo-macchina 

di Lorenzo Campese

Per lunghi anni, dai primi del novecento fino quasi ai giorni nostri, l’ambito organizzativo si è ispirato a una metafora meccanicistica_. Se ci riferiamo alle organizzazioni come a macchine concepite per raggiungere scopi e obiettivi precisi, saremo portati a pensare che esse debbano essere composte da ingranaggi che assolvono a compiti rigidamente definiti, che svolgono efficientemente e senza problemi. Gli studi che contribuirono a diffondere questa visione meccanicistica dell’organizzazione risalgono a Frederick Taylor (1856-1915), ingegnere e imprenditore statunitense, ideatore del cosiddetto management scientifico e della catena di montaggio. Taylor propose un metodo di lavoro – poi diffuso in tutto il mondo industrializzato – rigidamente organizzato in fasi sequenziali che prevedeva lo studio analitico di ciascuna fase del processo produttivo, al fine di misurarla, cronometrarla, ottimizzarla e ridurla all’essenziale. In questo modo, i movimenti che ogni operaio agiva nelle varie fasi del processo produttivo venivano analizzati scientificamente con il fine di incrementare la velocità del movimento che ciascun lavoratore doveva compiere, riducendo qualsiasi aspetto non necessario.

Con il senno di poi, non può sfuggire che il prezzo pagato per questo incremento di efficienza è stato davvero molto alto. Senza che ci si rendesse conto della rivoluzione in atto, si assisteva alla trasformazione del significato stesso di “lavoro” per milioni di persone. Mansioni fino a quell’epoca condotte con logiche artigianali, in cui venivano valorizzate competenza, capacità, esperienza, responsabilità, inventiva e che garantivano una dignità e un ruolo sociale nella comunità, venivano svuotate di significato e scomposte in piccoli movimenti ripetitivi che non lasciavano più alcuno spazio di coinvolgimento sul piano umano. Mestieri che di generazione in generazione venivano tramandati di padre in figlio, con dignità e orgoglio, erano ora spogliati di significato e ridotti a pura energia cinetica. Consapevolezza, pensiero ed emozione non solo erano esclusi dal processo, ma costituivano un vero e proprio impedimento al fluire meccanico dell’attività lavorativa. Significativa era la frase che Taylor stesso soleva ripetere agli operai “Voi non dovete pensare; nell’azienda ci sono altre persone pagate per farlo”_.

Su un piano sociale, il sistema tayloristico ha prodotto o quanto meno accentuato la separazione tra mano d’opera e funzionari, generando nei decenni una frattura ideologica e sistemica di cui i paesi industrializzati pagano ancora oggi le conseguenze. Ma non solo, ha profondamente influito sulle logiche sociali che governavano la vita comunitaria in cui la trasmissione del “mestiere” costituiva un vero e proprio rito di passaggio per i giovani che ricevevano dagli anziani  insieme agli strumenti di lavoro, un’iniziazione alla vita adulta. Nel ridurre il lavoro da “arte” a movimento ripetitivo e routinario, gli anziani persero gran parte del ruolo sociale che per secoli hanno mantenuto nella vita familiare e comunitaria, cosicché gli equilibri sociali e familiari sono stati scossi violentemente come forse mai prima di allora.

Gareth Morgan, grande psicologo dell’organizzazione, cita una storiella cinese attribuita a Chuang-Tzu, filosofo vissuto nel quarto secolo avanti Cristo:

Mentre stava viaggiando attraverso le regioni a nord del fiume Han, Tzu-Gung vide un vecchio che stava lavorando nel suo orto. Il vecchio aveva scavato un canaletto per l’irrigazione. L’uomo scendeva nel pozzo, prendeva con le sue braccia un vaso pieno di acqua e poi lo versava nel canaletto. A fronte di una fatica notevolissima, il vecchio otteneva risultati molto miseri. Allora Tzu-Gung disse: “esiste un modo che vi permetterebbe di irrigare un centinaio di canaletti in un sol giorno, mettendovi in condizione di ottenere molto con poco sforzo. Non vi piacerebbe conoscerlo?” Al che il vecchio ortolano sollevò la testa, lo guardò e disse: “E quale sarebbe questo modo?”. Tzu-Gung replicò: “Prendete una leva di legno, leggera sul davanti e appesantita sulla parte posteriore. In questo modo potrà portare su tanta di quell’acqua che finirà con l’andare fuori. Questo marchingegno si chiama pompa da pozzo”. Con la faccia rabbuiata per la rabbia, il vecchio ortolano disse:  ho sentito dire da molti saggi che chiunque usi delle macchine fa tutto il suo lavoro come una macchina. E colui che fa il suo lavoro come una macchina finisce con l’avere un cuore come una macchina e colui che ha un cuore uguale ad una macchina perde la sua semplicità. Colui che ha perso la sua semplicità acquisisce sentimenti poco chiari. L’aver sentimenti poco chiari non si accorda con il senso di onestà. Non è che io non conosca questi aggeggi; il fatto è che non voglio usarli”.

E’ ovviamente insensato demonizzare la tecnologia e il progresso in virtù di un’ingenua nostalgia per un passato irrealizzato e quindi irrealizzabile; tuttavia, non si può negare la saggezza dell’osservazione del vecchio contadino cinese: lavorando “come” una macchina, si tende a divenire una macchina, a pensare come una macchina, ovvero: si perde il proprio cuore anzi la propria anima. Millenni dopo, il sociologo Max Weber, che si interessò molto alla correlazione tra meccanizzazione/suddivisione scientifica del lavoro e proliferazione di organizzazioni burocratiche, giunse a conclusioni analoghe. Egli si rese contro che, se da un lato le organizzazioni burocratiche erano in grado di portare efficienza e precisione nei processi produttivi mediante la possibilità di “routinizzare” i processi produttivi, al contempo veniva svuotato l’agire di qualsiasi spontaneità e – in ultima analisi – dello spirito dell’uomo.

Come sostiene l’approccio sistemico: “la struttura del sistema determina i comportamenti delle persone che vi appartengono”. Un sistema progettato in una logica meccanicistica, produrrà uomini-ingranaggi, persone de-resposabilizzate, che non porteranno nel proprio lavoro la parte migliore di sé, ma si limiteranno a svolgere meccanicamente un compito. Proprio qui sta lo spreco che le aziende di oggi non si possono più permettere: l’incapacità di suscitare nelle persone la voglia di portare all’interno dello spazio lavorativo la parte migliore di sé: il talento, la voglia di contribuire al miglioramento, la capacità di innovare.

Oggi molte aziende sembrano aver compreso la lezione, ma il cambiamento culturale ha inevitabilmente ritmi lenti; spesso, dietro alle dichiarazioni di molte organizzazioni che inneggiano a una rinnovata attenzione per la persona, ci sono ancora logiche più tradizionali, spesso ormai obsolete.

La crisi in corso non fa altro che accentuare la necessità di un cambiamento di ottica e di prospettiva e i segnali che iniziano a percepirsi sembrano confortanti.

Tuttavia, emerge forte la necessità delle organizzazioni di ripensarsi anche al fine di trarre maggior vantaggio dai talenti che sono già normalmente presenti nelle organizzazioni e che vengono spesso ignorati o quantomeno sottovalutati. Questi talenti sono individuabili negli spazi interstiziali tra dimensione personale e professionale, in quegli spazi di diversità che l’azienda ha per lungo tempo temuto. L’organizzazione, spesso, ha tentato di inseguire l’uniformità, che significa creare conformità a un modello, al quale ispirarsi e adattarsi. Ma, facendo così, ha perso forza e linfa vitale. Al contrario, alcune aziende hanno compreso la forza dell’unanimità ovvero: tante forme, ma la stessa anima. Quando si comprende di condividere lo stesso sogno, la diversità non è più minacciante, ma diviene punto di forza ineguagliabile.


La rivoluzione necessaria

settembre 13, 2017 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su La rivoluzione necessaria 

di Lorenzo Campese

Siamo alle porte di una rivoluzione culturale che riguarda il mondo delle organizzazioni. Valori umanistici, sociali e transpersonali sono sempre più centrali nelle aziende. Avanzano nuovi modelli di organizzazione del lavoro fondati non sul controllo, ma sulla fiducia e sulla libera iniziativa. Alcune delle società più avanzate al mondo stanno sperimentando formule innovative, quasi rivoluzionarie, fondate su un rapporto azienda-collaboratori all’insegna di grande fiducia e un altissimo livello di autonomia che porta le persone ad auto-organizzarsi vaste porzioni del proprio tempo, con risultati molto promettenti. Tali aziende coraggiose stanno toccando con mano quello che la scienza ha già da tempo scoperto sul tema della motivazione: la regola del bastone e della carota non funziona, se non per compiti elementari e meccanici che non richiedono riflessione. I fattori fondamentali dell’azienda di domani sembrano essere più legati ad aspetti quali: fiducia, autonomia, responsabilità e un proposito più grande, di cui sentirsi parte.

Nel corso del nostro lavoro nelle aziende, abbiamo osservato che il limite più diffuso delle organizzazioni che faticano a evolvere è l’eccesso di controllo. Tale aspetto, per quanto abbiamo avuto modo di osservare, nasce per lo più da un’insicurezza nella leadership e da contesti che generano diffidenza reciproca. Il virus dell’eccesso di controllo e diffidenza nascono in contesti caratterizzati da quella che chiamiamo la “cultura dell’Io”, mentre sono poco presenti in quelli orientati alla “cultura del noi”.

Le nuove tecnologie sociali emergenti sono strumenti di questa necessità di orientarsi verso un’organizzazione più democratica in cui l’intelligenza collettiva viene coltivata e sollecitata. Una di queste tecnologie è nota in tutto il mondo come Open Space Technology ed è una metodologia per organizzare eventi in cui i partecipanti sono co-creatori dell’evento stesso e partecipano con grande spontaneità e vivacità a costruire contesti di apprendimento collettivo. Come rileva lo stesso Harrison Owen, creatore dell’Open Space Technology: “Il risultato principale di un OST [NDR: Open Space Technology] è la grande sensazione di empowerment dei partecipanti (…). Ma proprio questo empowerment può suscitare grandi preoccupazioni in quei manager incapaci di staccarsi dal loro ruolo tradizionale di controllori, soprattutto quando essi vedono le loro idee completamente bypassate dai partecipanti. Non è raro vederli in crisi fino al punto di arrivare a chiudere in anticipo l’Open Space per paura di perdere completamente il controllo della situazione”

Eccoci, quindi, giunti a uno dei nodi che questa auspicata “Rivoluzione Necessaria” dovrà sciogliere. In questa “illusione del controllo” di molti leader si gioca uno dei più pericolosi fattori disfunzionali delle organizzazioni. Il bisogno del controllo si traduce fondamentalmente con l’essere incatenati a ciò che già si conosce, a ciò che è noto, e con l’avere grande difficoltà ad accogliere ciò che c’è di nuovo, diverso, sconosciuto.  Accogliere la diversità – da qualsiasi persona giunga in un’azienda – è il grande vantaggio competitivo delle organizzazioni evolute.  Eppure, molto spesso in Italia tale opportunità non è compresa;  laddove il vero mestiere di un Leader (con la maiuscola) è quello di far crescere le persone, abbiamo osservato che tanti altri leader o supposti tali, al contrario, costituiscono un vero e proprio limite alla crescita delle proprie persone.

Per molte aziende, la diversità è vista come fattore minacciante. L’organizzazione, spesso, ha tentato di inseguire l’”uniformità”, che significa adeguarsi a una forma ovvero a un modello pre-costituito al quale adattarsi. Ma facendo così, ha perso forza e linfa vitale. Al contrario, alcune organizzazioni hanno compreso la forza dell’unanimità ovvero: tante forme, ma una sola anima. Quando si comprende di condividere lo stesso sogno, la diversità non è più minacciante; al contrario diviene punto di forza ineguagliabile.

Il non saper creare contesti capaci di valorizzare tutta la “bio-diversità umana” presente nelle organizzazioni, i valori, i talenti, le tante potenzialità inespresse che si nascondono negli interstizi delle aziende è, forse, una delle con-cause di questa crisi e al contempo uno dei possibili antidoti.

Come dice Francesco Varanini, consulente e formatore, in una delle sue bellissime “poesie aziendali” apparsa sulla rivista Persone e Conoscenze che dirige:

Ho conosciuto palombari, piloti di Cessna e di bob, commercianti di monili, portaborse, poeti d’avanguardia, guardiacaccia, ali destre, catchers, veterinari, collezionisti di farfalle, autisti di ambulanze, falegnami, studiosi di cimbro e di eschimese, ma per l’Azienda solo anonimi impiegati, al massimo di primo livello.

E poi Varanini aggiunge: “se uno fa il pilota d’aereo, non potrà forse fare qualcosa di più utile che stilare i programmi per la produzione? Qui, nel non vedere ricchezza nella diversità di queste persone, sta il vero spreco che danneggia le imprese, l’ingiustificabile perdita di valore.”

L’approccio sistemico, i modelli di Learning Organization, le nuove tecnologie sociali oggi declinabili nel mondo organizzativo nascono proprio dalla consapevolezza che l’azienda è un “sistema vivente” e non una macchina e che si comporta secondo dinamiche che – qualora rispettate – generano armonia, efficacia, sviluppo ed evoluzione. In ogni sistema è nascosto un grande potenziale creativo la cui forza è enormemente superiore alla somma dei potenziali individuali; tuttavia, esso è implicito, richiede di essere svelato (unfold)_ dalla coscienza collettiva del sistema attraverso modalità di lavoro condiviso e lo sviluppo di competenze trasversali_ fondamentali, tra cui la capacità di auto-riflessione, intuizione e consapevolezza.  Si tratta dunque di sviluppare modalità per rendere accessibile questo enorme bacino di informazioni e ricchezza, questo campo informato (knowing field) di cui sempre spesso si sente parlare anche in ambito scientifico. L’avere accesso a questa coscienza collettiva, a questa forza unificante, è il fattore invisibile che distingue i gruppi di successo da quelli disfunzionali ed è uno degli obiettivi fondamentali dei processi di apprendimento organizzativo.

Un via per leader “coraggiosi”

Intraprendere questa silenziosa e consapevole “rivoluzione necessaria” richiede coraggio, consapevolezza e fede. Per coraggio, intendo il significato originario di cor-agere, “agire dal cuore” ovvero riscoprire l’azione autentica, quella che sgorga dalla propria autenticità, la sede dell’animo umano e delle sue qualità più vere. Per consapevolezza, intendo uno stato preciso della coscienza, una dimensione dell’essere generata da un “risveglio” che ci porta fuori dai condizionamenti del passato e dagli automatismi; una condizione che ben conoscono le moderne discipline transpersonali e che si tramanda con gli insegnamenti dei saggi di ogni tradizione della terra. Per fede, intendo una sentimento di fiducia più ampio, che va oltre la fiducia “in qualcosa” per divenire uno stato interiore da coltivare che incomincia con l’arrendersi a “ciò che è”, alla saggezza del momento presente e alla perfezione della realtà così come si presenta.

Le aziende che sapranno evolvere potranno essere promotrici di un rinascimento che pone al centro lo sviluppo di un nuovo ben-essere collettivo, che integra le tre dimensioni fondamentali: corpo, mente e spirito. Tale possibilità non è utopia: è testimoniata da molti leader, manager, professionisti che oggi testimoniano la propria “interezza” ovvero il proprio sforzo incessante di integrare mondo interiore e mondo esteriore, etica e profitto, spirito e materia, facendo proprio l’assunto secondo cui la vera rivoluzione è cambiare se stessi: se cambio io, tutto il mondo cambia.


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