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L’evoluzione della specie organizzativa

luglio 8, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su L’evoluzione della specie organizzativa 

di Lorenzo Campese

Se è vero – come afferma il sociologo De Masi – che imprenditoria e capacità di sognare sono strettamente connessi, allora sorge spontaneamente una domanda: come stanno gli imprenditori, i leader e i manager italiani in quanto a “capacità di sognare”? Sulla base delle nostre osservazioni sul campo, credo che molto possa e debba essere ancora fatto per riportare al centro dell’impresa la capacità di immaginare, innovare e creare nuovi “oceani blu”. Poche aziende eccellenti scelgono di dedicare il giusto tempo a pratiche di apprendimento organizzativo orientate all’innovazione e al miglioramento. Per queste aziende, la crisi non esiste. Al contrario, le altre arrancano. E se la crisi in corso, fosse innanzitutto la crisi dell’immaginazione?

Eppure, mai come oggi sono accessibili tecniche di grande efficacia che potrebbero imprimere una forte spinta evolutiva alle PMI italiane. Come sosteneva Darwin “non è il più forte, né il più intelligente che sopravvive. Ma chi risponde meglio al cambiamento”. Ciò è sicuramente vero anche per il mondo delle organizzazioni che, oggi più che mai, si trovano spesso in bilico tra evoluzione ed estinzione.

Le tecnologie sociali più recenti e la nuova cultura dell’apprendimento organizzativo propongono strumenti efficaci e potenti per generare evoluzione. Tali strumenti diventano fondamentali proprio nelle PMI Italiane e nelle aziende familiari in cui, troppo spesso, la creatività e l’intuizione sono confinate principalmente nelle mani dell’imprenditore/fondatore. Questo spiega almeno in parte l’elevatissimo tasso di mortalità delle azienda familiari italiane e delle PMI. Senza un processo di apprendimento organizzativo diffuso e strutturato, l’azienda implode attorno a se stessa. Le idee che non evolvono, prima o poi divengono obsolete e inutili. E le aziende, sono fatte innanzitutto di idee.

La Teoria U di Otto Scharmer è la perfetta sintesi di nuove metodologie di apprendimento collettivo e di antiche conoscenze applicate al contesto organizzativo. Essa propone un capovolgimento di paradigma: secondo la visione tradizionale, l’apprendimento procede fondamentalmente attraverso cicli di azione e riflessione; sulla base di esperienze passate, quindi, avranno origine nuove azioni future, possibilmente più efficaci di quelle passate. In questa visione, l’apprendimento procede dal passato verso il futuro. Accanto a tale modalità, si fanno strada nuove teorie, indicate da Scharmer e da altri, tra cui l’economista Brian W. Arthur grande esperto di complessità, che suggeriscono un apprendimento non dal passato, ma dal futuro. La Teoria U parla proprio di questa possibilità di accedere a una più sofisticata forma di apprendimento che nasce dall’accesso a uno spazio intuitivo più profondo mediante una metodologia operativa concreta ed efficace.

Johann Wolfgang Goethe – grande uomo di scienza oltre che di letteratura – riferisce nei suoi scritti di botanica che, mediante l’esperienza, sviluppò un particolare sistema di indagine e di studio delle piante: mantenendo uno stato di osservazione profonda e contemplativa, si accorse che accedeva a una conoscenza intuitiva più vasta che chiamò urpflanze ovvero “forma archetipica”. Rilevò che era come se si producesse un riorientamento dell’attenzione dal dettaglio all’intero sistema, dal frammento all’unità. Tale approccio – reso fruibile in contesti più ampi – offre nuove possibilità percettive utili nei più disparati ambiti di applicazione, tra cui quello organizzativo.

Il biologo Rupert Sheldrake indica l’esistenza di una “mente estesa” affermando che la mente ha un confine molto più ampio di quanto saremmo portati a immaginare. Sheldrake – e con lui molti altri – ritiene vi sia un’intima connessione tra mente e materia tale da rendere possibile una forma di conoscenza intuitiva della realtà che va ben oltre quanto tradizionalmente inteso.

Scharmer con la sua Teoria U propone un approccio efficace e concreto orientato a rendere fruibile a un pubblico più vasto l’accesso alla dimensione intuitiva, nonché a una forma evoluta di leadership (NDR: che noi chiamiamo Leadership Integrale) di cui esplora le dinamiche profonde.

In estrema sintesi, l’approccio di Scharmer si fonda su tre “strumenti” che tutti abbiamo naturalmente a nostra disposizione. Tali strumenti – normalmente latenti e poco coltivati – devono essere sviluppati sia nella vita individuale che organizzativa, mediante le opportune pratiche di coltivazione. Essi sono:

1. Open Mind: corrisponde all’abilità di sospendere il giudizio per osservare la realtà con occhi nuovi e freschi, rinunciando ai modelli mentali del passato per percepire la realtà in maniera aperta e senza giudizi. Per usare parole tipiche della tradizione Zen: occorre recuperare la “mente da principiante”. Sul piano neurologico, significa mettere in stand by le cosiddette “rappresentazioni invarianti” dall’alto al basso, quei filtri percettivi attraverso cui non solo percepiamo in maniera limitata la realtà, ma addirittura la ricostruiamo continuamente nella nostra mente. Come la neurobiologia ben sa, noi non vediamo con gli occhi, ma con il cervello. In altre parole, ricostruiamo continuamente una rappresentazione del mondo che corrisponde fedelmente non a ciò che il mondo realmente è, ma al modo in cui ho imparato a vederlo. Per questo, Steve de Shazer usava dire che il felice e l’infelice che condividono la stessa realtà, di fatto vivono in due mondi profondamente distinti e diversi. In verità ciascuno di noi vive in un suo mondo fortemente condizionato dalle proprie rappresentazioni. Aprire la nostra mente non è un invito astratto e teorico, ma trova riscontro in pratiche efficaci e concrete, come le pratiche di consapevolezza “mindful” basate sulla meditazione. Secondo Daniel Siegel, autorevole neurologo statunitense che ha raccolto da molteplici fonti dati scientifici riguardo l’impatto delle pratiche meditative sul cervello umano, uno degli effetti più evidenti è proprio questo: chi conduce una pratica meditativa regolare si libera dalle rappresentazioni invarianti ovvero dai condizionamenti limitanti del passato, ri-acquistando quella plasticità cerebrale che determina i processi di apprendimento, mediante un’accresciuta attività sinaptica. In altre parole, le pratiche di consapevolezza, favoriscono la capacità di rinnovarsi e di ripensarsi, permettono di accedere a uno spazio intuitivo che richiede necessariamente di sperimentare una accresciuta “libertà dal conosciuto”. In ultima analisi, esse permettono di vivere più pienamente e gioiosamente: sospesa l’attività giudicante, ciò che rimane è la capacità di lasciarsi stupire e sorprendere dalla meravigliosa danza della vita nelle sue infinite sfaccettature.

2. Open Heart: corrisponde all’abilità di accedere alla nostra intelligenza emotiva, sociale e sistemica, alla capacità di entrare in empatia con altri e con noi stessi e di vedere e sentire il mondo con gli occhi del nostro prossimo. E’ anche la capacità di connessione a un campo di coscienza più profondo che ci permette di accedere alla conoscenza intuitiva, ovvero al “sistema operativo” che governa gli eventi. Come per il primo strumento, anche l’aprirsi all’intelligenza del cuore si declina in pratiche concrete, semplici ed efficaci. Come rileva lo stesso Siegel, le pratiche di meditazione mindful – sempre più praticate anche in azienda – determinano modificazioni celebrali (anche strutturali e non solo funzionali) identiche a quelle che caratterizzano le dinamiche di “attaccamento sicuro”, caratteristiche di una relazione ottimale con le nostre figure primarie. In tali modificazioni cerebrali risiede la capacità di generare relazioni sintonizzate, con se stessi innanzitutto e con gli altri. Ciò si traduce inevitabilmente nell’attivazione dei circuiti sociali che facilitano le dinamiche relazionali con il mondo esterno ed interno.

3. Open Will: corrisponde al livello più elevato, ovvero all’abilità di accedere alla nostra intelligenza transpersonale e sistemica. Abbiamo accesso a tale dimensione dopo aver conseguito le fasi precedenti e attraverso un forte ed essenziale radicamento nel qui-e-ora. Che si parli in azienda di intelligenza spirituale o transpersonale non è più un eccezione.  Steven Covey, consulente di fama mondiale e autore di numerosi best-seller, considera l’intelligenza spirituale fondamentale anche in azienda per generare quel proposito collettivo necessario a conseguire risultati di eccellenza. Quando operiamo dalla posizione di Open Will siamo in contatto con la fonte stessa dell’intuizione, una dimensione in cui non ci sono dubbi e decisioni da prendere, ma la forza di scelte che in qualche modo “sono già decise”.

La Teoria U è una risorsa di grande valore ed efficacia per tutte le organizzazioni e particolarmente per le PMI italiane. Essa è una tecnologia sociale di grande ampiezza e profondità, declinabile in applicazioni pratiche concrete e immediate. Cercheremo di offrire uno sguardo più approfondito sul tema con ulteriori articoli anche di tipo pratico ed esperienziale.

Continuità Generazionale e PMI

luglio 6, 2016 · Posted in Articoli · Comment 

Le dinamiche delle aziende familiari e il passaggio generazionale

Le aziende familiari sono ambiti di grande interesse e notevole complessità, per le dinamiche sistemiche che li caratterizzano. Nell’interazione di diversi sistemi e livelli si gioca il primato delle relazioni e delle componenti umane sui tecnicismi e sulla burocrazia, spesso predominanti nelle aziende manageriali.

Uno dei problemi più frequenti e diffusi nelle aziende familiari è la confusione e commistione tra diversi piani sistemici che s’incontrano all’interno dei confini aziendali. Essi sono:

– Il sistema familiare

– Il sistema della proprietà

– Il sistema della leadership

– Il sistema dell’organizzazione

Quasi inevitabilmente, in un’azienda familiare, questi piani tendono a confondersi, generando spesso caos e tensione interna. Ad esempio, ciò accade quando decisioni di rilevanza strategica, come quelle orientate allo sviluppo aziendale, all’assunzione di personale o all’assetto organizzativo vengono prese sulla base di motivazioni o bisogni che risiedono nel contesto familiare. Questo meccanismo, quando accade, genera frustrazione nelle persone e inefficacia sul piano organizzativo. L’obiettivo è ricreare il giusto ordine tra i vari piani, in modo da generare consapevolezza rispetto alle diverse dimensioni presenti, ognuna delle quali ha sue specificità, valori, obiettivi e bisogni. E’ necessario far percepire ai clienti le interferenze e le contaminazioni che ognuno dei livelli provoca sugli altri e aprire un processo dialogico costante tra le varie istanze in gioco.

Il consulente sistemico, di fronte a un’azienda in questa situazione, potrebbe accompagnare il cliente a riconoscere tali istanze e le diversità che caratterizzano ciascun livello. Tale esercitazione risulta particolarmente utile qualora la medesima persona occupi più livelli contemporaneamente, come accade spesso nelle aziende familiari. Ad esempio, è capitato che una persona che ricopriva tutti i livelli summenzionati (quello familiare, essendo uno dei figli del fondatore; quello della proprietà, essendo socio; quello di leader, essendo responsabile di una funzione strategica dell’impresa), nella sua posizione di azionista, affermasse: “in qualità di socio, probabilmente ‘manderei a casa’ il responsabile di questa funzione [riferendosi a se stesso] perché non sta svolgendo adeguatamente la propria mansione” .

Il passaggio generazionale è uno degli spauracchi di tutte le aziende familiari, causa del ‘decesso’ del 76% delle imprese, secondo dati della SDA Bocconi. Se poi si considera che la percentuale sale al 86% nel secondo passaggio, ci si rende conto di quanto questo avvenimento sia delicato ed importante nella vita di un’impresa. Il punto centrale di questo passaggio così critico è innanzitutto di tipo sistemico–relazionale, più ancora che organizzativo. Il nodo della questione è prevalentemente nel rapporto genitore–figlio. Quando la loro relazione è serena, il passaggio avviene prima di tutto nel “cuore” degli interessati. In questo caso il figlio subentra al padre con un proprio “sogno” imprenditoriale coerente e armonico con quello del fondatore, anche se ricco di sue peculiarità che garantiranno futuro e innovazione. Se la relazione tra i due è chiara e fondata sui principi di rispetto e gratitudine, il successore raccoglierà in breve tempo anche la fiducia e la stima della “vecchia guardia” dell’azienda, permettendo così la continuità generazionale.

 

Talvolta accade che i figli entrino in azienda non per una reale vocazione, ma per ragioni che spesso sono legate alla soddisfazione di altri bisogni personali impliciti, quale ad esempio quello di ricevere riconoscimento da parte del proprio genitore, di non deludere un’aspettativa o un’esplicita richiesta del genitore stesso o ancora di trovare una propria dimensione socio-economica in assenza del riconoscimento di una vera spinta vocazionale. Talvolta, i figli non osano sottrarsi all’invito del genitore a far parte dell’azienda. Ma dire “SI” alle richieste implicite o esplicite del genitore, corrisponde in alcuni casi a dire “NO” a sé stessi e alla propria legittima spinta vocazionale, che probabilmente li porterebbe altrove. Nella maggioranza di questi casi la delusione è cocente.

 

Per questa ragione, il passaggio fondamentale in un percorso di accompagnamento alla continuità generazionale prevede un lavoro di coaching sitemico-relazionale orientato a: 1) facilitare la relazione tra le due generazioni in modo che ritrovi fluidità e autenticità: uno spazio sicuro in cui condividere aspirazioni, vocazioni, desideri al di fuori da finzioni che, pur in buona fede, si rivelano presto dannose per tutto il sistema; 2) identificare la spinta vocazionale dei successori e rafforzare le loro risorse interiori in termini di capacità di visione, leadership, competenze sociali e relazionali nonché competenze verticali; 3) rafforzare la capacità di delega del fondatore affinché permetta una crescente presa di responsabilità dei successori. Spesso si tratta di un’operazione non semplice; in alcuni casi, il genitore tende a rimanere ancorato a una visione infantile dei propri figli che non gli consente di sperimentare la fiducia sufficiente a rinunciare al proprio controllo. In tali casi, è utile creare dei contesti protetti in cui sperimentarsi, che chiamiamo “trust box”; essi sono ambiti delimitati di fiducia, in cui dare ampio mandato alla nuova generazione, fermo restando il punto di verifica al termine del compito.

Nell’esplorazione delle dinamiche del passaggio generazionale, lo strumento delle Costellazioni Sistemiche si è dimostrato di fenomenale efficacia, offrendo in tempi rapidi chiavi di lettura innovative e soluzioni concrete per ri-stabilire una relazione genitore-figlio all’insegna dell’amore e del rispetto e parallelamente ripristinare una relazione gerarchica orientata al rispetto dei ruoli e del peso sistemico di ciascuno. Oltre a ciò, le Costellazioni Sistemiche applicate all’organizzazione permettono di rappresentare tridimensionalmente il sistema azienda e di osservare le dinamiche interne funzionali agli obiettivi aziendali e alla creazione di un contesto armonico ed efficace.

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