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La fine dell’uomo-macchina

maggio 22, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su La fine dell’uomo-macchina 

di Lorenzo Campese

Per lunghi anni, dai primi del novecento fino quasi ai giorni nostri, l’ambito organizzativo si è ispirato a una metafora meccanicistica_. Se ci riferiamo alle organizzazioni come a macchine concepite per raggiungere scopi e obiettivi precisi, saremo portati a pensare che esse debbano essere composte da ingranaggi che assolvono a compiti rigidamente definiti, che svolgono efficientemente e senza problemi. Gli studi che contribuirono a diffondere questa visione meccanicistica dell’organizzazione risalgono a Frederick Taylor (1856-1915), ingegnere e imprenditore statunitense, ideatore del cosiddetto management scientifico e della catena di montaggio. Taylor propose un metodo di lavoro – poi diffuso in tutto il mondo industrializzato – rigidamente organizzato in fasi sequenziali che prevedeva lo studio analitico di ciascuna fase del processo produttivo, al fine di misurarla, cronometrarla, ottimizzarla e ridurla all’essenziale. In questo modo, i movimenti che ogni operaio agiva nelle varie fasi del processo produttivo venivano analizzati scientificamente con il fine di incrementare la velocità del movimento che ciascun lavoratore doveva compiere, riducendo qualsiasi aspetto non necessario.

Con il senno di poi, non può sfuggire che il prezzo pagato per questo incremento di efficienza è stato davvero molto alto. Senza che ci si rendesse conto della rivoluzione in atto, si assisteva alla trasformazione del significato stesso di “lavoro” per milioni di persone. Mansioni fino a quell’epoca condotte con logiche artigianali, in cui venivano valorizzate competenza, capacità, esperienza, responsabilità, inventiva e che garantivano una dignità e un ruolo sociale nella comunità, venivano svuotate di significato e scomposte in piccoli movimenti ripetitivi che non lasciavano più alcuno spazio di coinvolgimento sul piano umano. Mestieri che di generazione in generazione venivano tramandati di padre in figlio, con dignità e orgoglio, erano ora spogliati di significato e ridotti a pura energia cinetica. Consapevolezza, pensiero ed emozione non solo erano esclusi dal processo, ma costituivano un vero e proprio impedimento al fluire meccanico dell’attività lavorativa. Significativa era la frase che Taylor stesso soleva ripetere agli operai “Voi non dovete pensare; nell’azienda ci sono altre persone pagate per farlo”_.

Su un piano sociale, il sistema tayloristico ha prodotto o quanto meno accentuato la separazione tra mano d’opera e funzionari, generando nei decenni una frattura ideologica e sistemica di cui i paesi industrializzati pagano ancora oggi le conseguenze. Ma non solo, ha profondamente influito sulle logiche sociali che governavano la vita comunitaria in cui la trasmissione del “mestiere” costituiva un vero e proprio rito di passaggio per i giovani che ricevevano dagli anziani  insieme agli strumenti di lavoro, un’iniziazione alla vita adulta. Nel ridurre il lavoro da “arte” a movimento ripetitivo e routinario, gli anziani persero gran parte del ruolo sociale che per secoli hanno mantenuto nella vita familiare e comunitaria, cosicché gli equilibri sociali e familiari sono stati scossi violentemente come forse mai prima di allora.

Gareth Morgan, grande psicologo dell’organizzazione, cita una storiella cinese attribuita a Chuang-Tzu, filosofo vissuto nel quarto secolo avanti Cristo:

Mentre stava viaggiando attraverso le regioni a nord del fiume Han, Tzu-Gung vide un vecchio che stava lavorando nel suo orto. Il vecchio aveva scavato un canaletto per l’irrigazione. L’uomo scendeva nel pozzo, prendeva con le sue braccia un vaso pieno di acqua e poi lo versava nel canaletto. A fronte di una fatica notevolissima, il vecchio otteneva risultati molto miseri. Allora Tzu-Gung disse: “esiste un modo che vi permetterebbe di irrigare un centinaio di canaletti in un sol giorno, mettendovi in condizione di ottenere molto con poco sforzo. Non vi piacerebbe conoscerlo?” Al che il vecchio ortolano sollevò la testa, lo guardò e disse: “E quale sarebbe questo modo?”. Tzu-Gung replicò: “Prendete una leva di legno, leggera sul davanti e appesantita sulla parte posteriore. In questo modo potrà portare su tanta di quell’acqua che finirà con l’andare fuori. Questo marchingegno si chiama pompa da pozzo”. Con la faccia rabbuiata per la rabbia, il vecchio ortolano disse:  ho sentito dire da molti saggi che chiunque usi delle macchine fa tutto il suo lavoro come una macchina. E colui che fa il suo lavoro come una macchina finisce con l’avere un cuore come una macchina e colui che ha un cuore uguale ad una macchina perde la sua semplicità. Colui che ha perso la sua semplicità acquisisce sentimenti poco chiari. L’aver sentimenti poco chiari non si accorda con il senso di onestà. Non è che io non conosca questi aggeggi; il fatto è che non voglio usarli”.

E’ ovviamente insensato demonizzare la tecnologia e il progresso in virtù di un’ingenua nostalgia per un passato irrealizzato e quindi irrealizzabile; tuttavia, non si può negare la saggezza dell’osservazione del vecchio contadino cinese: lavorando “come” una macchina, si tende a divenire una macchina, a pensare come una macchina, ovvero: si perde il proprio cuore anzi la propria anima. Millenni dopo, il sociologo Max Weber, che si interessò molto alla correlazione tra meccanizzazione/suddivisione scientifica del lavoro e proliferazione di organizzazioni burocratiche, giunse a conclusioni analoghe. Egli si rese contro che, se da un lato le organizzazioni burocratiche erano in grado di portare efficienza e precisione nei processi produttivi mediante la possibilità di “routinizzare” i processi produttivi, al contempo veniva svuotato l’agire di qualsiasi spontaneità e – in ultima analisi – dello spirito dell’uomo.

Come sostiene l’approccio sistemico: “la struttura del sistema determina i comportamenti delle persone che vi appartengono”. Un sistema progettato in una logica meccanicistica, produrrà uomini-ingranaggi, persone de-resposabilizzate, che non porteranno nel proprio lavoro la parte migliore di sé, ma si limiteranno a svolgere meccanicamente un compito. Proprio qui sta lo spreco che le aziende di oggi non si possono più permettere: l’incapacità di suscitare nelle persone la voglia di portare all’interno dello spazio lavorativo la parte migliore di sé: il talento, la voglia di contribuire al miglioramento, la capacità di innovare.

Oggi molte aziende sembrano aver compreso la lezione, ma il cambiamento culturale ha inevitabilmente ritmi lenti; spesso, dietro alle dichiarazioni di molte organizzazioni che inneggiano a una rinnovata attenzione per la persona, ci sono ancora logiche più tradizionali, spesso ormai obsolete.

La crisi in corso non fa altro che accentuare la necessità di un cambiamento di ottica e di prospettiva e i segnali che iniziano a percepirsi sembrano confortanti.

Tuttavia, emerge forte la necessità delle organizzazioni di ripensarsi anche al fine di trarre maggior vantaggio dai talenti che sono già normalmente presenti nelle organizzazioni e che vengono spesso ignorati o quantomeno sottovalutati. Questi talenti sono individuabili negli spazi interstiziali tra dimensione personale e professionale, in quegli spazi di diversità che l’azienda ha per lungo tempo temuto. L’organizzazione, spesso, ha tentato di inseguire l’uniformità, che significa creare conformità a un modello, al quale ispirarsi e adattarsi. Ma, facendo così, ha perso forza e linfa vitale. Al contrario, alcune aziende hanno compreso la forza dell’unanimità ovvero: tante forme, ma la stessa anima. Quando si comprende di condividere lo stesso sogno, la diversità non è più minacciante, ma diviene punto di forza ineguagliabile.


FutureLab: imparare dal futuro

maggio 3, 2016 · Posted in News · Comment 

Progetto di formazione finanziata per le PMI

One Consulenza Evolutiva in collaborazione con IFOC – Istituto Formazione Camera di Commercio – per la Puglia e GI Formazione per la Lombardia, ha vinto il bando relativo all’avviso 2/2009 di Fondimpresa, che offre un percorso di formazione finanziata (gratuito per le imprese aderenti) a un certo numero di aziende pugliesi e lombarde.
Il progetto FuturLab: imparare dal futuro, è un percorso ideato per valorizzare le competenze trasversali e verticali delle persone coinvolte in azienda, grazie all’utilizzo di una metodologia formativa integrata e innovativa, che mira a contaminare tutta l’organizzazione con il “germe” del miglioramento continuo e dell’innovazione.

FutureLab ha la finalità di realizzare all’interno dell’impresa un cambiamento, o, meglio ancora, un’evoluzione organizzativa, capace di sostenere i processi dell’azienda e migliorarne l’efficacia grazie alla valorizzazione e al potenziamento delle competenze trasversali sul piano umano, sociale, relazionale e transpersonale. Non esistono organizzazioni perfette ma solo persone che ogni giorno contribuiscono a renderle eccellenti. Per fare ciò, è necessario che ogni persona possa esprimere al meglio le proprie competenze, al fine di collaborare a migliorare la capacità di fare business dell’azienda, facendo evolvere le prassi comportamentali e i processi lavorativi consolidati.

Le Organizzazioni che Apprendono (Learning Organization) sono quelle organizzazioni che usano le capacità riflessive dei loro collaboratori come strumento di miglioramento continuo. Nelle Learning Organization le persone non si focalizzano sui problemi ma sulle soluzioni, hanno una visione orientata al futuro dell’azienda e affrontano la quotidianità con l’idea di contribuire alla costruzione dell’azienda, mettendo il proprio talento al servizio del gruppo. Tali organizzazioni valorizzano la diversità interna, permettendo alle persone di far emergere le proprie capacità e potenzialità, riscoprendo l’entusiasmo e il piacere di collaborare per un sogno condiviso.

Per le aziende interessate ad aderire al progetto di formazione finanziata FutureLab è possibile richiedere informazioni all’indirizzo: formazione@oneweb.biz.

La “Theory U” e la rivoluzione necessaria

maggio 2, 2016 · Posted in Articoli · Comment 

Spesso parliamo di Organizzazione Evolutiva (OE) come di quell’organizzazione capace di r-innovare costantemente il proprio modo di operare in funzione del continuo e accelerato variare delle condizioni di contesto.  L’OE è quell’organizzazione che ha integrato nella propria cultura, nei propri processi e nelle attività quotidiane momenti specifici e istituzionalizzati legati al miglioramento continuo e all’apprendimento.  Tuttavia, per generare innovazione vera ciò non basta. E’ necessario attivare contesti e modalità in cui sia possibile innovare, sognare futuri possibili, immaginare nuovi scenari e – come dice Otto Scharmer – “imparare dal futuro che emerge”. Con questa consapevolezza, in questo e in successivi articoli illustreremo un approccio innovativo all’apprendimento e all’evoluzione organizzativa che integra in un’unica teoria aspetti sistemici, pratiche di Mindfulness (consapevolezza) unitamente ad altre pratiche ad approccio umanistico e transpersonale.

La  “Theory U” di Otto Scharmer (professore al MIT di Boston e fondatore del Presencing Institute)  presenta contenuti coraggiosi e appassionanti tali da renderla la punta più avanzata nel vasto paniere di approcci e conoscenza riconducibili al contesto dell’Organizational Learning.

La  Teoria U propone un capovolgimento di paradigma; secondo la visione tradizionale dell’apprendimento, esso procede principalmente attraverso cicli di azione e riflessione su esperienze passate che producono nuove azioni future, possibilmente più efficaci di quelle passate. In questa visione, l’apprendimento procede dal passato verso il futuro.

Accanto a tale modalità consueta, si fa strada una nuova teoria – indicata da Scharmer e da altri – tra cui l’economista Brian W. Arthur grande esperto di complessità – che suggerisce non un apprendimento dal passato bensì dal futuro, ovvero da un “futuro che non è ancora accaduto e che vuole emergere”.

Una delle molteplici sfaccettature della Teoria U si riferisce proprio a questa possibilità di accedere a una più profonda (o elevata) conoscenza che nasce dalla capacità di  connetterci al “campo di coscienza collettiva” in cui siamo immersi.

Johann Wolfgang Goethe – grande uomo di scienza oltre che di letteratura – riferisce nei suoi scritti di botanica che, mediante l’esperienza, sviluppò un particolare sistema di indagine e di studio delle piante. Mantenendo uno stato di osservazione profonda e contemplativa, si accorse che accedeva a una conoscenza intuitiva più vasta che chiamò urpflanze ovvero “forma archetipica”. Rilevò che era come se si producesse un riorientamento dell’attenzione dal dettaglio all’intero sistema, dal frammento all’unità. Tale approccio – reso fruibile in contesti più ampi – offre nuove possibilità percettive utili nei più vari ambiti, tra cui quello organizzativo, come già sperimentato e testimoniato dallo stesso Scharmer e da un sempre più folto movimento di leader e professionisti di tutto il mondo.

Il biologo Rupert Sheldrake indica l’esistenza di una “mente estesa” il cui confine è molto più ampio di quanto saremmo portati a immaginare. Sheldrake illustra l’esistenza di un campo di coscienza sistemica che chiama “campo morfogenetico” o anche knowing field a cui è possibile accedere mediante l’opportuno stato di coscienza.

Il punto cieco dell’uomo, per Otto Scharmer, è proprio la fonte interiore da cui trae origine la sua attenzione, quella dimensione della coscienza che può raggiungere una diversa profondità in base alla quale può connettersi poi a livelli di conoscenza più vasti come quelli sopra descritti.

Per descrivere la struttura dell’attenzione, come la chiama Scharmer, possiamo proporre un’analogia con l’ambito artistico .

Nell’osservare il lavoro artistico di un pittore, possiamo focalizzare l’attenzione su tre livelli diversi:

  1. sul risultato del suo processo creativo, ovvero il quadro, dopo che è stato dipinto;
  2. sul processo del dipingere, ovvero ciò che accade durante;
  3. sulla tela bianca di fronte all’artista, ovvero la situazione precedente a qualsiasi azione, condizione necessaria affinché il seguito si realizzasse.

Il medesimo approccio costituisce un’utile lettura ai processi di leadership. Vi sono molti testi che affrontano l’aspetto più visibile e tangibile della leadership e che descrivono i comportamenti che i leader mettono in atto. Altri, si focalizzano sul processo della leadership e del divenire leader, esplorando le modalità con cui la leadership viene sviluppata ed esercitata. Pochi testi affrontano il tema dello stato interiore da cui la leadership origina. In altre parole: non è “quello” che i leader fanno a costituire la differenza quanto lo “spazio interiore” a partire dal quale operano, ovvero la fonte da cui le loro azioni traggono forza.

I leader di maggior efficacia e lungimiranza operano a partire da un differente spazio interiore che li porta a contatto con una dimensione più elevata di comprensione, intuizione e influenza. Tali considerazioni emergono da un’approfondita ricerca sui più influenti leader nel panorama internazionale, condotto dallo stesso Scharmer.

Secondo la Teoria U vi sono quattro livelli che compongono ciò che Scharmer chiama “la struttura della nostra attenzione”. Tali livelli, sono le fonti da cui traggono origine le nostre azioni. Essi sono rappresentati nella scheda seguente (alcuni testi vengono mantenuti in lingua originale per non alterarne il significato).

Livello- —–Descrizione Tipologia di risposta
I-IN-ME Percepisco il mondo sulla base dei miei modelli passati, condizionamenti e filtri mentali. Corrisponde un mero download di schemi e copioni consolidati, che non permette di accedere al nuovo.
I-IN-IT Percepisco il mondo con i miei sensi e la mia mente aperta e disponibile al nuovo (Open Mind). Corrisponde al prestare attenzione ai dati che si presentano come nuovi ed eventualmente discordanti rispetto al conosciuto.
I-IN-YOU Percepisco il mondo sulla base di una connessione più profonda che parte dallo spazio dell’ascolto empatico (Open Heart). C’è un primo importante shift di attenzione dai processi cognitivo-razionali a quelli empatici che permettono la reale sintonizzazione con l’altro e l’ascolto da uno spazio di profonda connessione: è l’intelligenza del cuore. Vediamo il mondo con gli occhi dell’altro.
I-IN-NOW Percepisco il mondo dalla profondità del mio essere e mi connetto all’ordine implicito delle cose (Open Will). Corrisponde a una sensazione difficilmente descrivibile a parole: una connessione con qualcosa di più vasto, che emerge dall’ordine implicito del sistema. E’ uno stato trasformativo riconoscibile dal fatto che al termine non sarà più possibile percepirsi nello stesso modo.

Questi tre movimenti, o shift, da una condizione di coscienza all’altra sono la vera chiave dell’intero processo denominato Teoria U.

…Continua.

Lorenzo Campese

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