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La “theory U” di Otto Scharmer

gennaio 29, 2016 · Posted in Recensioni · Comment 

Otto Scharmer è un coraggioso e innovativo esperto di apprendimento organizzativo che dona al mondo delle organizzazioni (e non solo) questo testo, a mio avviso, quasi rivoluzionario. Il “quasi” lo si deve al fatto che le teorie che Scharmer coraggiosamente e magistralmente propone e sistematizza non sono del tutto innovative, in quanto già presenti nell’ambito delle discipline di crescita personale e transpersonale. Tuttavia, a Scharmer va dato il grande merito di darne visibilità al mondo aziendale, sistematizzando saperi di varia provenienza. Si riconoscono personali elaborazioni e riferimenti al Modello Integrale di Ken Wilber, al grande teorico della mediazione Galtung oltre che ai grandi dell’apprendimento organizzativo. A breve, seguirà un articolo di approfondimento sugli elementi essenziali della Theory U.

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Perché EvoLeadership: primo passo. Le fasi del cambiamento

gennaio 25, 2016 · Posted in Articoli, Blogging, News · Commenti disabilitati su Perché EvoLeadership: primo passo. Le fasi del cambiamento 

 

“EvoLeadership” non è l’ennesimo tentativo di ammantare di nuovo un concetto ormai consolidato come quello della leadership, tutt’altro. EvoLeadership è al contempo:

1. Una nuova cultura della leadership fondata su un principio fondamentale: mai come in questo momento storico ogni leader e ogni persona in particolare (tutti devono assumersi la responsabilità quantomeno della propria leadership personale) deve acquisire le capacità di affrontare i cambiamenti accelerati del mondo con crescente adattività, flessibilità, velocità. Vuol dire riconoscersi in un costante e inarrestabile flusso di cambiamento che – volenti o no – spazza via a velocità crescente il vecchio e le sue incrostazioni. Per la prima volta nella nostra storia, ci troviamo ad affrontare cambiamenti che procedono a un ritmo esponenziale, mai prima d’ora raggiunto. Dobbiamo disporre quindi di nuove “worldviews”, di nuove mappe, modelli e competenze che rendano possibile ai leader di oggi gestire efficacemente questa situazione. Il profilo di questa nuova leadership emergente è ancora sfumato e forse lo sarà sempre: è una leadership centrata su un livello di consapevolezza più elevato e che richiede un livello di presenza, autenticità, intelligenza sistemica e flessibilità oggi più che mai necessario. Harris Owen, fondatore del metodo Open Space Technology, una tecnologia sociale che rappresenta efficacemente il nuovo corso della leadership, descrive il nuovo leader emergente come un “wave rider”. Fugata l’illusione di poter controllare una realtà di crescente complessità, il nuovo leader è un surfer che sa riconoscere in tempo reale le onde di forza emergenti e – lungi dal tentare di imbrigliarle – le usa sapientemente o meglio ancora “si lascia usare”. In questo senso EvoLeadership è una leadership che sa mettersi al servizio di forze più grandi, che riconosce e rispetta e che sa cogliere le opportunità dove altri vedono solo minacce. Per questo, diventare un EvoLeader non è arricchire la propria cassetta degli attrezzi con uno strumento in più, ma rendersi disponibile a un salto evolutivo da uno stato (definiremo in seguito la natura e la tipologia di questi stati/stadi) a un altro stato più elevato e di maggiore complessità. La domanda potrebbe essere: perché dovrei impegnarmi per questo “salto” quantico-evolutivo? La risposta è: perché non abbiamo scelta. Possiamo solo scegliere il tempo in cui fare questo salto, ma se vogliamo evitare l’estinzione delle nostre organizzazioni, se vogliamo essere protagonisti del movimento globale in corso verso un nuovo risveglio, bisogna evolvere e far evolvere. Ecco la responsabilità dell’EvoLeader.

2. EvoLeadership è anche un “framework” o una mappa evolutiva. Non ci verrebbe mai in mente di metterci in viaggio verso un nuovo paese senza una mappa di riferimento. Sebbene il cliché sia ormai scontato – la mappa non è il territorio – ciò non riduce l’importanza di disporre di mappe evolutive che indichino le tappe del mio percorso, mi aiutino a comprendere dove sono (come individuo e come organizzazione) e mi sostengano nelle fasi di cambiamento. Ognuno ha il suo percorso, unico e inimitabile, eppure tutti attraversiamo le stesse tappe evolutive. Quelle tappe – in cui filogenesi e ontogenesi coincidono – sono state definite da numerosi studiosi e allo stesso tempo sono state raramente applicate alla vita reale delle persone e delle organizzazioni. L’ignoranza o il mancato utilizzo di queste mappe ha condotto molte organizzazioni alla crisi e alla chiusura. Al contrario, quando ci muoviamo in un terreno che sappiamo riconoscere, possiamo cogliere il potenziale di ogni fase evolutiva, comprendere e trasformare le “crisi di crescita” che divengono opportunità evolutive e non minacce. Le mappe a cui fa riferimento la EvoLeadership provengono da alcuni approcci di grande ampiezza e profondità come: Spiral Dynamics, Integral Theory, Theory U e altro ancora, che verranno illustrati prossimamente.

3. EvoLeadership è una metodologia formativa che ha la caratteristica di essere integrale e inclusiva. Coniuga le diversi dimensioni della realtà e le diversi dimensioni dell’essere umano in un insieme di attività che si intrecciano armonicamente rafforzandosi. L’approccio formativo è composto da fasi di lavoro che abbracciano le seguenti dimensioni:

  1. Mente: cognitiva/emozionale/relazionale/etica/sistemica
  2. Corpo: corpo fisico ed energetico
  3. Spirito: consapevolezza, presenza nel qui-e-ora, sviluppo coscienza unitiva
  4. Ombra/Luce: le dimensioni esteriori che si riflettono in me e che inibiscono/favoriscono la mia evoluzione.

E’ una metodologia “integrally informed” ovvero ispirata al modello integrale di Ken Wilber, che parte dal principio della “tetra-emergenza”, che verrà illustrato in seguito.

Una prima mappa da cui partire e attraverso cui orientarmi: in quale fase mi trovo?

La prima mappa è essenziale per comprendere la fase evolutiva in cui mi trovo rispetto al cambiamento. Non indica in nessun modo il “livello evolutivo” (vMeme), che richiede una mappa articolata su sistemi di valori tipici dei nove livelli identificati (esploreremo i livelli nel prossimo articolo, secondo passo di EvolLeadership), ma ci indica in quale fase siamo nel processo di evoluzione.

Le tappe sono le seguenti:

Stadio Alpha: la dimensione di relativa stabilità e armonia in cui il sistema è funzionale rispetto agli obiettivi che si pone. E’ una dimensione inevitabilmente transitoria, in cui si coltiva spesso l’illusione della stabilità nel tempo e del perdurare di questa condizione. Nella realtà è bene comprendere che si tratta di un flusso continuo. Da questo spazio si possono esprimere due varianti di cambiamento: 1. Aggiustamenti e 2. Espansione orizzontale.

Stadio Beta: la dimensione caratterizzata da un livello di crescente incertezza, dubbio e frustrazione. E’ il momento in cui un’organizzazione inizia a perdere terreno, a perdere persone chiave, a non raggiungere gli obiettivi; in ambito familiare, è il momento in cui una famiglia diviene disfunzionale, generando un livello di disagio e spaesamento; in ambito individuale, è il tempo in cui riconosciamo un indistinto disagio interiore, ci sentiamo “costretti” e compressi, talvolta senza sapere per quale ragione. Dalla fase Beta, si aprono 2 varianti di cambiamento: 1. Obliquo regressivo e 2. Obliquo evolutivo.

Stadio Gamma: la dimensione caratterizzata da un apice di disagio che può sfociare in un movimento verso una involuzione, rivoluzione o evoluzione. Mentre il primo stabilisce l’estinzione del sistema, i successivi due generano una rinascita verso un sistema più evoluto e complesso attraverso la successiva fase.

Stadio Delta: è la dimensione della ricostruzione, dell’entusiasmo per la genesi di un nuovo sistema che via via va a costituirsi e che sarà il Nuovo Alpha.

Stadio Nuovo Alpha: un nuovo periodo di relativa stabilità, armonia e successo.

Cambiamento organizzativo: la via dell’acqua che scorre

gennaio 10, 2016 · Posted in Articoli · Commenti disabilitati su Cambiamento organizzativo: la via dell’acqua che scorre 

Ogni cliente – imprenditore o manager – quando si rivolge a un consulente esprime essenzialmente un bisogno fondamentale: attivare un cambiamento organizzativo verso un obiettivo che ritiene desiderabile. Che il cambiamento sia orientato a migliorare il clima interno, a creare partecipazione ed entusiasmo, a incrementare il fatturato o a lavorare sulla capacità di innovare prodotti e processi, in ogni caso, si tratta di cambiamenti culturali prima ancora che strutturali i quali, quasi certamente incontreranno delle resistenze interne. Se così non fosse, il cliente sarebbe già riuscito a innescare autonomamente il cambiamento che desidera, senza necessità di rivolgersi a un esperto esterno.

Secondo uno dei guru mondiali del cambiamento, Edgar Schein professore alla Sloan School of Management presso l’MIT di Boston, il processo di cambiamento culturale e organizzativo passa attraverso tre fasi essenziali:

1. Scongelamento
2. Cambiamento, tramite ristrutturazione cognitiva
3. Ricongelamento.

Nel seguito dell’articolo, ci concentreremo sulla prima delle tre fasi, lo “scongelamento”, lasciando le successive due a futuri approfondimenti.

Di norma, quando ha inizio l’intervento consulenziale, il sistema organizzativo è spesso cristallizzato attorno a dinamiche relazionali disfunzionali che nel tempo si sono cronicizzate, generando disagio e sofferenza a tutto il sistema. E‘ proprio da questo disagio che di norma scaturisce la decisione di rivolgersi a un consulente esterno. Esplicitare tale richiesta per il Cliente non è mai cosa banale, anzi è decisione che merita rispetto e attenzione; essa, infatti, si determina solo successivamente a una forte presa di consapevolezza della realtà;  inoltre, richiede il “coraggio” di varcare i propri confini per ricercare e sperimentare nuove soluzioni, nonché l’“umiltà” di chi conosce i propri limiti e sa chiedere sostegno a chi glielo può offrire. Tutte doti che contraddistinguono la leadership autentica.

La fase di scongelamento è, di fatto, un “rimettere in circolo” energie  bloccate e stagnanti: un rimuovere gli ostacoli che inibiscono il regolare flusso delle relazioni e dei processi organizzativi. L’origine di questi blocchi deriva frequentemente da adattamenti e reazioni del sistema al contesto che in passato si sono rivelate funzionali e che si sono stratificate, determinando modelli comportamentali che via via sono divenuti automatici e, in ultimo col passare del tempo, obsoleti. Anche qui, il consulente (tanto quanto il manager aziendale) deve sempre nutrire un grande rispetto verso la storia dell’organizzazione, persino quando si declina in modelli mentali e comportamentali disfunzionali rispetti agli obiettivi attuali. Tali modelli si sono generati per motivazioni precise, talvolta nascoste o implicite, che hanno riguardato la sopravvivenza dell’organizzazione. Talvolta, possono rappresentare meccanismi difensivi che il sistema ha posto in essere per superare situazioni traumatiche e di difficoltà. In ogni caso, tutto ciò è e rimane parte integrante della cultura organizzativa – che lo si voglia o no – e come tale va rispettato e incluso. Il miglior modo per facilitare il cambiamento è proprio riconoscere e onorare ciò che è, nella consapevolezza che – come sosteneva Jung – “ciò a cui si resiste, persiste”. Quando il clima organizzativo è pervaso da un forte senso di giudizio e condanna verso aspetti disfunzionali del sistema, si creano le migliori condizioni affinché tali aspetti persistano nel tempo, rendendo difficoltosa qualsiasi forma di evoluzione.

Nella prima fase di intervento, ciò che più conta è creare nell’organizzazione i giusti contesti di apprendimento, ambiti di incontro, di confronto e di meta-riflessione; tali spazi dovrebbero essere aperti almeno a tutto il management dell’impresa e alle persone più significative; possibilmente, ove il contesto lo permette, anche a campioni di più vasti di popolazione. Questo permette di “contagiare” l’intera organizzazione con i semi dell’apprendimento continuo e delle competenze riflessive necessarie a generare evoluzione nel sistema. Attraverso specifiche modalità di conduzione (Action Learning, Process Consultation, Organizational Learning), il facilitatore permetterà al gruppo di far emergere quelle dinamiche culturali implicite e invisibili agli stessi membri del sistema, che possono divenire palesi solo mediante un lavoro maieutico da cui emerge  una nuova consapevolezza organizzativa. Il momento in cui i membri di un’organizzazione riconoscono tali dinamiche inconsce diviene una sorta di “epifania” che permette al gruppo di accedere a un nuovo e più elevato livello di consapevolezza che si accompagna spesso a un ritrovato piacere nelle relazioni.

Proprio attraverso lo sviluppo di competenze trasversali, sul piano sistemico, sociale e relazionale, l’organizzazione apprende ad apprendere (deutero-apprendimento), ovvero inizia a mobilitare le proprie risorse migliori, sciogliendo i nodi che non permettevano a queste di esprimersi e rendendo fruibile al sistema una nuova energia, necessaria a determinare cambiamento ed evoluzione.

Tuttavia, qui si apre la dimensione più critica di questa prima fase di scongelamento. A causa del dispiegarsi di questa nuova energia che non ha ancora trovato una sua direzione, vi sarà una fase inevitabile di “caos positivo” nella quale tutto il sistema inizia a ricercare un nuovo assetto, mettendo in funzione le proprie capacità di auto-organizzazione, da un lato, e le proprie resistenze dall’altro. E questa è, sul piano psicologico, una delle fasi più delicate del cambiamento organizzativo.

Di fronte a una situazione che fisiologicamente “sfugge di mano”, si innescano timori e resistenze che minacciano il cambiamento, inibendo questo movimento generativo di apertura, per tentare di reprimerlo sul nascere. Questa è la fase in cui i leader orientati al controllo trovano il loro limite, in quanto realizzano la loro difficoltà a trascendere ciò che è conosciuto, per innescare realmente un cambiamento significativo nell’organizzazione. Possiamo rilevare la significatività di un cambiamento perché esso “sorprende” i suoi stessi artefici. Ma farsi sorprendere significa essere disponibili a lasciare andare i propri schemi per accoglierne di nuovi, di inaspettati, di imprevisti. In questa fase, è sempre bene ricordare al management che l’azienda, come qualsiasi sistema vivente, è fisiologicamente capace di auto-organizzarsi; per quanto il management intervenga in modalità deterministica e spesso meccanicistica sull’organizzazione, la realtà è che tale tentativo di imprimere una direzione precisa e determinata all’organizzazione è di gran lunga meno influente di quanto si ritenga.

Come sostiene Harrison Owen, padre fondatore dell’Open Space Technology (una delle tecnologie sociali per l’apprendimento organizzativo più diffuse e innovative a livello internazionale) e autore di alcuni testi di grande interesse:
There is no such thing as a non-self-organizing system. All systems, from the total cosmos down to the smallest collection of quarks, are the product of the elegantly simple process of self-organization. Not just a little bit, or in some distant corner, but everywhere and in every time. Human systems are no exception. (…) This can be a very hard pill to swallow, for it suggests that much of what we have spent a great deal of time and effort working on (organizing things) was wasted. And to the extent that control, and the exercise of control, is critical to our own sense of self-worth, that prop to our ego is knocked down. It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. (…) It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. [Non esistono sistemi che non siano “auto-organizzanti”. Tutti i sistemi, dal grande cosmo fino ai più piccoli quark, sono il prodotto della semplice eleganza del processo di auto-organizzazione. Non solo “un po’”, o “altrove”, in qualche luogo distante, ma ovunque e sempre. I sistemi umani non fanno eccezione. (…) Questo può essere un boccone difficile da digerire, in quanto ci suggerisce che molto di ciò su cui abbiamo investito una grande quantità di tempo e sforzi è stato inutile. E anche se il controllo – e l’esercizio del controllo – è un aspetto critico per la nostra auto-stima, proprio quel sostegno del nostro ego viene spazzato via. Ciò che emerge è che non abbiamo mai avuto il controllo e mai potremo averlo, almeno in senso assoluto.]

Per le ragioni di cui sopra, Harrison Owen e molti altri, salutano l’avvento di una forma di leadership – già per la verità presente in molte organizzazioni – orientata non tanto al controllo e all’interventismo, quanto alla facilitazione dei processi organizzativi e all’ascolto. Owen, nel suo stile provocatorio e poco formale, descrive questa tipologia di leader “Wave-Rider”, un leader che cavalca onde che sa di non poter controllare, ma non di meno sfrutta positivamente e costruttivamente per il proprio scopo, con passione ed entusiasmo. Ogni vero leader ha questa capacità di allinearsi e allineare il proprio lavoro a qualcosa che va oltre, qualcosa di più grande alla quale si mette al servizio. E’ ciò che chiamiamo anche leadership transpersonale.

La fase di scongelamento è, per certi versi, quella di maggior interesse delle tre indicate da Schein: è il momento in cui può emergere il potenziale dell’organizzazione, spesso nascosto e imbrigliato da vincoli non più utili, né necessari all’evoluzione del sistema. Tuttavia, è la fase di caos creativo in cui il livello di entropia aumenta, talvolta in misura proporzionale all’ansia del management, ma anche alle opportunità di trovare nuove soluzioni e una nuova identità più funzionale al contesto del momento. E’ il momento in cui, anche di fronte a un temporale, è necessario tenere ben saldo il timone della nave e credere: oltre il temporale c’è già il bel tempo.

 

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